2014年中级经济师人力资源专业精讲：人力资源管理部门和管理者

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第二节 人力资源管理部门和人力资源管理者

人力资源部门和人力资源管理者的角色

与其他管理者一样，人力资源管理者在组织中扮演着一定的角色，而所有人力资源管理者角色的集合就是人力资源管理部门的角色。密歇根大学的大卫·乌里奇教授的观点影响最大，他采用四象限的方法将人力资源管理者和部门所扮演的角色划分为四种。

横向表明人力资源管理活动关注的是过程还是人员，纵向表示着眼于未来发展还是日常的操作工作，纵横交叉就产生了人力资源管理者和部门的四种角色：战略伙伴、管理专家、员工激励者及变革推动者。

（1）战略伙伴指人力资源管理者和部门要参与到企业战略的制定中去，并且要确保企业所制定的人力资源战略得以有效地实施，这就要求人力资源管理者和部门的工作必须以企业战略为导向。人力资源管理人员应当负责定义组织的结构体系，即确定企业经营方式的支撑模式，清晰说明人力资源在驱动组织战略实施过程中的地位。这就要求人力资源管理者扮演建筑师的角色，提供组织结构的蓝图，包括该建筑物所有组成部分的说明及其任何协调配合的关系。

（2）管理专家指人力资源管理者和部门要举行各种人力资源管理制度和政策的设计及执行，承担相应的职能管理活动，如人力资源规划、招聘录用、培训以及绩效管理等，在这些活动中人力资源管理者应当开发与设计出适合本组织具体情况的人力资源管理系统，表现出熟练的业务能力，并对部门管理者提供人力资源管理的专业性咨询。

（3）员工激励者是指人力资源管理者和部门要构筑起员工与企业之间的心理契约，通过各种激励方案的设计，激发员工的献身精神，使他们更积极、主动地进行工作。

（4）变革推动者是指人力资源管理者和部门要成为变革的推动器，及时定义、制定和提交有关绩效团队、缩短创新周期或实现新技术的变革计划。其中文化的变革是人力资源经理面临的重要挑战。在帮助组织引进新的文化时，人力资源管理部门或人员必须定义和阐明文化变革的概念；阐明为什么文化变革是企业成功的核心；必须定义评估现有文化和理想的新文化的构成，确定衡量二者之间差距的方法；必须确定创造文化变革的备选方案。

例如在西尔斯公司的文化变革中，人力资源部门发挥了重要作用。1994年该公司改变经营。在推动变革的过程中，人力资源部门首先承担了定义和阐明该公司文化的任务，引导100名高层管理人员对公司的管理理念进行讨论和辩论，确定出“顾客心目中最好的公司”这样的文化。该公司的人力资源管理人员还负责编写了该公司文化变革的案例，列举了由于员工奉献精神增强从而提高顾客忠诚度以及商店利润增长的数据。西尔斯公司的人力资源部是新文化的建筑师，重新定义新文化的每一个要求。

2007年密歇根大学和RBL集团从人力资源管理者角色的角度归纳了六项高绩效人力资源管理者应具备的胜任力，分别是：可信赖的行动家、文化管理者、人才管理者/组织设计者、战略变革设计者、业务联盟和日常工作战术家，并呈现出金字塔形状。其中，可信赖的行动家位于塔尖，是人力资源专业人员能否成为高效人力资源领导者的核心要素；文化管理者、人才管理者/组织设计者和战略变革设计者位于中间。作为文化管理者，人力资源管理人员应该尊重传统文化并且帮助公司塑造新型文化、传递文化和推动文化；人才管理者/组织设计者则强调将员工的需求和组织没计联系起来，使人才管理在组织架构的有效支持下，持久发展；战略变革设计者强调人力资源应该把内部的组织变革与外部的客户期望联系起来，从而使客户导向的企业战略对公司员工来说真正变为现实；业务联盟和日常工作战术家处于金字塔基部，被乌匡奇教授称为“基柱——必要但不充分”，是“必要但不需要完全掌握”的能力。

六维角色模型反映了人力资源职业持续不断的进步，与四种角色模型相比较更强调人力资源行业的未来发展方向。

人力资源专业人员需具备的特征

为了充分履行自己的职良，人力资源管理人员需要具备一定的能力和素质。由韦恩·鲁克邦布、戴尔·荒克、迪夫·-久里奇以及杨国安所领导的密歇根大学研究小组耗费了10年时间，调查了20000多位人力资源管理人员和直线经理，发现优秀的人力资源专业人员应具有的能力特征主要表现为三个方面：

（1）专业技术知识，是指要掌握与人力资源管理所承担的各类职能活动有关的知识，具备设计和制定各种人力资源制度、方案及政策的能力，包括了解、评价与吸收最新的人力资源技术和方法，恰当地创造和实施人力资源活动的能力。专业知识是人力资源管理人员进行工作的基础，也是他们区别于其他管理人员的主要标志。

（2）业务知识，是指了解本企收所在的行业、熟悉本企业所开展的业务，具备一定的经营活动的能力。人力资源管理的各项制度、政策和活动涉及公司所有部门和员工，如果对公司的业务一无所知，在开展工作时就缺少针对性，出台的各种制度也会脱离公司的实际。这就要求人力资源管理人员对财务、战略、技术和组织问题都有充分的认识和深刻的了解。开展工作时就缺少针对性，出台的各种制度也会脱离公司的实际。这就要求人力资源管理人员对财务、战略、技术和组织问题都有充分的认识与深刻的了解。

（3）管理变革能力，是指促使变革发生的能力，包括建立关系、管理数据、领导与影响、革新与创新。每一次即使是对组织战略的最微细的调整，整个组织都会发生变化，这些变化都会导致执行或实施这些新计划或新方案的人们之间出现冲突、抵制和感到困惑等情况。所以，人力资源管理人员必须具备一种能够以确保变革成功的方式来监控变革完成的技能。为了确保人力资源管理在组织中地位的逐步提升，越来越多的企业开始对自己的人力资源专业人员提出明确的素质要求。例如，柯达公司将自己的人力资源管理专业人员分成实践者和领导者两类，实践者偏于具体事务性人力资源管理活动的实施职能；领导者偏于战略性人力资源管理的职能。并分别规定了相应的素质模型。

人力资源管理者的职权

（一）人力资源管理是所有管理者的责任

战略性人力资源管理的一个重要观点认为，从高层到基层，几乎所有的管理人员都要承担人力资源管理的责任。这是因为：①有效的人力资源政策与制度的制定必须针对组织的具体情况，而关于组织状况和部门需求的了解都必须得到各个部门的时间和精力的配合与支持；②人力资源管理制度和政策的落实单单依靠人力资源管理部门是不够的，还需要各个部门积极地推行；③人力资源管理的实质是提高员工的工作技能，激发员工的工作热情，从而推动组织目标的实现。这些活动贯穿在员工的日常管理之中，而员工是分散在各个部门中的，所以选拔、培训、评估、激励等各个方面的人力资源管理活动实际上是由各部门的管理人员来具体承担。

（二）人力资源管理与其他管理人员在人力资源管理职权上的不同。人力资源经理及其下属同其他管理人员的人力资源管理职责有一些明显的区别，主要体现在他们所拥有的职权上。

1.职权及其划分

职权是指制定决策、下达命令和指挥别人工作的权力。在组织管理中，职权分为直线职权和职能职权。直线职权是直线或梯级的职权关系，即上级对下属行使直接的管理监督的权力。职能职权是顾问性质的职权关系，即进行调查、研究并向直线职权提出建议。拥有直线职权的管理者是直线经理，拥有职能职权的管理者是职能经理。直线经理拥有完成生产和销售等实际业务的下属，有权直接指挥其下属的工作。因此直线经理需要负责完成组织的基本目标。职能经理不拥有完成生产和销售等实际业务的下属，他们只是负责协助直线经理完成组织的基本目标。人力资源经理属于职能管理者，他们负责协助生产和销售等方面的管理者处理选拔、评估、激励等方面的事务。

2.直线经理的人力资源管理职权

直线经理所具有的人力资源管理职权包括：指导组织的新进员工，训练员工掌握新的技能，分派适当的人员担任适当的工作，培养员工之间的合作工作关系，协助员工改进工作绩效，向员工传达组织的各种规章和政策，控制本部门的人事费用，开发员工的工作潜力，激发并维护员工的工作积极性，维护员工的身心健康，等等。

一般来讲，当组织规模很小的时候，直线经理是可以独立完成上述各项工作的。当组织规模达到一定程度时，直线经理就需要人力资源职能部门的协助以及人力资源管理专业知识的支持。

3.人力资源经理的人力资源管理职权

人力资源经理的人力资源管理职权既有与直线经理相似的直线职能，也有人力资源经理特有的服务职能。

人力资源经理的直线职能包括两方面：第一，在人力资源管理部门内部，行使直线管理者的职权，指挥其下属的工作；第二，在整个组织范围内，对组织其他管理者可行使相当程度的直线职能，这是因为人力资源管理者由于工作关系能够经常接触组织的最高管理层，因此人力资源经理所提出的建议经常被当作为上级指示，从而受到直线经理的重视。

人力资源经理的服务职能也包括两个方面：第一，作为组织最高管理层的助手，要协助组织最高管理层确保人力资源的战略、目标、政策和各项规定的实施。第二，人力资源经理要为直线经理提供人力资源管理方面的支持，包括协助直线经理处理员工的任用、培训、评估、激励、晋升和辞退等各项事宜，处理健康、保险、退休和休假等各种员工福利计划，督促遵守国家各项有关劳动和人事方面的法律和规定，帮助处理员工的不满和员工之间的关系，协助开发员工的潜力等，努力设法提供最新的信息和最合理的解决方案。此外，为了使上述各项工作顺利、协调开展，人力资源经理往往需要对直线经理提供必要的经常的人力资源管理方面的培训，使直线经理掌握并不断更新有关人力资源的政策、知识、技能和变化趋势。

量化评估对组织人力资源管理活动的重要意义

（一）保证人力资源管理对组织发展产生战略性的贡献

对人力资源管理活动进行量化评估，能够直接揭示人力资源管理政策、实践和组织绩效之间的关系，一方面引导组织的人力资源工作与企业战略计划的制订和实施紧密相连，促使组织在设定目标、评价目标实现能力时，就开始考虑人力资源问题，考虑人力资源政策的变革方案及这些方案的投人与产出，从而保证人力资源计划尽可能与战略计划匹配，与组织战略需要相符合。另一方面，也可以帮助人力资源工作人员有效识别那些明显改善组织绩效的人力资源政策与活动，保证有限投入的最佳回报，从而帮助企业及时纠正偏差，避免资源的进一步浪费，并减少不当的人力资源政策带来的风险。此外，在量化评估基础上建立起来的人力资源信息系统还可以为企业决策提供人力资源工作的详细历史数据，提高组织决策的主动性、正确性与可靠性，真正实现人力资源管理的战略性影响与作用。

（二）有助于显现人力资源部门的工作成绩，提升人力资源管理部门的作用地位

国有企业长久以来采用静态的劳动人事信息管理方法，不能及时反映人力资本损益情况，很难敏感地显示企业中人力资源的冗余和短缺。一旦经营环境恶化，贬值的人力资源却早已失去主动退出、培训增值的有利时机。

对人力资源管理活动进行量化评估，一方面可以实现对人力资源状况的动态评价，及时反映员工的知识技能和工作态度等方面的改善，切实根据组织目标科学配置人力资源，为人力资源开发政策的调整提供依据。另一方面还能够将本企业的人力资本状况与其他企业进行比较，促进个人和组织人力资源质量的共同提高，为企业灵活应对外界环境做出准备。

虽然人力资源管理人员很久以来坚持认为自己的工作对组织发展意义重大，但是到目前为止即使是在西方发达国家中也很少有证据能够支持这一观点。量化评估组织的人力资源管理活动不仅能够使企业管理者及员工看到在人力资源上的投人与花费，更重要的是看到人力资源管理活动的有效产出，令人信服地显示人力资源工作的价值。结果一方面促进企业进一步重视人力资源管理工作，增加有效投人，提高人力资源部门的战略地位；另一方面也使人力资源工作有了评判依据，改变组织中其他员工对人力资源工作的不良认识，实现人力资源人员工作成就感。

（三）有助于掌握人力资本增值情况，帮助企业灵活应对外界环境的改变

人力资源管理活动的绩效评估方法

评价人力资源管理部门的成绩，一般从两个方面进行：一是对其本身的工作进行评定；二是衡量人力资源管理部门的工作对组织整体绩效的贡献。

1.对人力资源管理部门本身工作的评价

从理论上讲，应当将人力资源部门所承担的各项工作分解成一系列可以量化的指标来反映每部分工作的工作业绩，就如同用销售额、市场占有率和财务成本等来评价财务部门的绩效一样，应当尽量避免使用主观判断性指标。但目前在实践活动中还无法达到这种理想状态，目前对于人力资源管理的绩效评估需要将定量指标和定性指标相结合。指标的选取是人力资源管理绩效评估的关键，因为会影响评估的实施与结果的说服力。目前已有研究者对此进行了比较深入的研究与探讨，确定出一些标准供组织参考。

2.衡量人力资源管理部门的工作对组织的整体绩效

人力资源管理部门的工作成效一般都很难直接体现在组织的经营绩效上，往往需要通过中间变量的转化，例如，对生产部门的培训效果可以通过对生产的数量、产品的质量以及生产的成本这些直接反映组织经营绩效的指标进行衡量从而取得；还可以通过对员工的工作满意度、组织承诺等员工心理指标的测量来确定。为此研究者们以两种中间变量为基础，纷纷提出评估人力资源管理效果的模型。

（1）人力资源有效性指数，是由美国学者菲利普斯研究开发的。他通过8个行业91家企业的研究，得出了人力资源绩效和组织有效性之间存在一定联系的结论。他还发现并证实了6个可以用来衡量人力资源管理部门绩效的指标，分别是：人力资源管理部门费用/总经营费用，工资总支出/总经营费用，福利总成本/总经营费用，培训开发成本费用/总雇员数，缺勤率和流动比率。人力资源有效性指数由上述6个指标及其有意义的关联式组合而成：总收入/员工总数，资产总数/员工费用，经营收入/员工费用，经营收人/股东、股本总数。

（2）人力资源指数是由美国舒斯特教授提出的，由薪酬制度、信息沟通、组织效率、关心员工、组织目标、合作、内在满意度、组织结构、人际关系、组织环境、员工参与管理、工作群体、群体间的协作能力、一线管理和管理质量等15项因素综合而成。人力资源指数不仅说明了企业人力资源绩效，而且反映了组织的环境气氛状况。