2014年中级经济师考试人力资源管理专业精讲：奖金

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第二节 奖金

个人奖励计划

个人奖励计划是奖励员工达到了与职位有关的绩效标准，如质量、生产率、顾客满意度、安全性以及出勤率等。绩效标准可以是一个，也可以综合几个标准，但最重要的是该标准能够实际反映员工的工作绩效。

常见的个人奖励计划有五种。

（一）计件制

计件制是企心根据员工单位时间产量与客观生产标准相比较的结果，来对员工进行奖励的一种个人奖励计划。通常有三种形式，即简单计件制、多计件制和差别计件制。

（1）简单计件制是依据事先确定的单件计酬率与个人超额完成的件数乘积而得到的。

（2）多计件制则将单件计酬率分为若干个等级，等级越高，相应的单件计酬率也越高。

（3）差别计件制是根据员工完成标准的情况下有差别地给予计件薪酬。

（二）计时制

计时制是根据单位产量的时耗来计发薪酬的形式。计时制也有多种衍生形式，如标准工时制、哈尔西奖金制、罗恩制。

（1）标准工时制以节约工作时间的多少来计算应得的奖金。

（2）哈尔西奖金制的特点是员工与公司分享成本节约额，通常是五五分账，若员工在低于标准时间内完成工作，可以获得的奖金是其节约下来的工时薪酬的一半。

（3）罗恩制是依据节约的工作时间占标准工作时间的百分比确定的，奖金随着节约时间的增多而提高，但平均每超额完成一个标准工时的奖金额会递减，即节约的工时越多，员工的奖金水平将越低于工作超额的增长幅度。

（三）佣金制

佣金制是销售职位普遍使用的一种奖励制度，它是按照销售数额或是销售额的一定比率来计算奖金的。随着佣金制的不断发展，逐渐演变出三种形式，即单纯佣金制、混合佣金制和超额佣金制。

（1）单纯佣金制是指销售人员的收入完全来自佣金，所获得的佣金等于销售量与佣金率的乘积。

（2）混合佣金制是指销售人员的薪酬包括基本工资和佣金两部分，这种形式尤其适合一些销售难度较大的行业。

（3）而一些相对较为稳定的行业则可以采用超额佣金制，此时销售人员获得的不是全部佣金，而是扣除了既定额度后的差额。

（四）管理奖励计划

管理奖励计划，是在经理达到或超过其部门有关销售、利润、生产或其他方面的目标时对经理进行奖励。与以上个人奖励计划不同，管理奖励计划通常要求达到多个复杂的目标。如，根据管理奖励计划，经理如果增加了市场份额或在不影响产品数量和质量的前提下降低了预算，就可以得到一笔奖金。

（五）行为鼓励计划

行为鼓励计划是奖励员工符合公司利益的具体行为成就。例如，良好的出勤率或安全记录等。如果员工依照公司规定保持良好的出勤或安全记录就可以得到一笔奖金。值得一提的是如果员工为公司介绍新客户或举荐公司急需的人才时，同样也可以得到奖金。

个人奖励计划的优点是：个人奖励计划降低了监督成本，能够更好地预测和控制劳动力成本，而且较易操作，易于沟通。同时个人奖励性薪酬不累加到员工的基本薪酬中。个人奖励计划的缺点是：由于现代企业中职位性质的不断变化，一些职位很难再以物质产出的方式区分员工的个人绩效。此外个人奖励计划可能会导致员工只做有利于其获得报酬的事情，不利于员工个人技能的发展

团队奖励计划

团队奖励计划奖励的是员工的集体绩效，而不是每个员工的个人绩效。当团队的所有成员都为实现目标作出了贡献的时候，团队奖励最有效。团队奖励计划可以分为两种，即基于团队的奖励计划和收益分享计划。

（一）基于团队的奖励计划

即当团队达到了某一特定目标后，团队中的每位成员都可以分享到团队所得的现金奖励薪酬分配的方法可以有多种。当团队成员可以观察到成员之间贡献或绩效之间的差异时，可以采用平等分配薪酬的方法，以便于增强团队成员之间的合作。

当企业为避免“大锅饭”现象的发生，力图激励团队中贡献较大的成员，则可以采用一部分薪酬支付基于员工个人绩效，一部分基于团队绩效的分配方法。

当企业假定较高基本薪酬的员工对团队贡献较高时，则可以根据每位成员的基本薪酬与团队全体成员总体的基本薪酬之比差异性的分配薪酬。

（二）收益分享计划

指一个团队的成员，通常是一个部门或单位，由于生产率的提高而得到奖励。他根据企业绩效的改善，包括生产力增加、顾客满意度增加、成本的降低等给团队中的员工来支付奖金。在企业中用的最为普遍的，同时也是最重要的收益分享计划有斯坎伦计划、拉克收益分享计划以及改进生产盈余计划。

1.斯坎伦计划

斯坎伦计划的特点在于强调员工参与，他相信如果员工提出了企业的目标，那么在工作中就能自我管理、自我控制，并相信如果给予员工工作机会，员工就会愿意接受并主动承担责任。在斯坎伦计划中以某一时期的斯坎伦比率作为基期标准，当由于员工的建议而导致生产成本的降低，即当期斯坎伦比率低于基期标准时，节省下来的资金即在员工中进行分配。

斯坎伦比率=劳动力成本/产品的销售价值

产品的销售价值=销售收入+库存商品价值

2.拉克收益分享计划

与斯坎伦计划相同，拉克收益分享计划也强调员工参与并采用现金激励来鼓励员工参与。但不同的是，它以产品销售价格与成本价格之间的附加值来衡世生产率。

拉克比率=[净收入-（原材料+供应物及提供服务的成本）]/计划参与者的总雇佣成本。

3.改进生产盈余计划

这种方法旨在用更少的劳动小时制造出更多的产品，其重点是激励员工完成绩效目标。改进生产盈余计划是基于劳动小时率公式计算出来的。通过分析历史财务数据以确定标准， 并根据标准来确定完成一件产品所需要的劳动小时数，然后用标准劳动小时与实际劳动小时的比率来衡量生产率。

改进生产盈余计划特别制定了一条回购规定，即因生产率的提高而发的奖金有一个最高限额，如果生产率提高所产生的奖金金额超过了这个最高限额，超出的部分就由公司储存起来。如果生产率的提高使奖金重复超过最高限额，公司可以一次性向员工付款购回生产率超过限额的部分。付款金额通常等于储存起来的金额。然后公司就可以调整生产率标准，把生产率水平的标准提高。表9-1是斯坎伦、拉克收益分享及改进生产盈余计划关键特征的比较。

团队奖励计划的优点是在绩效考核标准的制定上，比个人奖励计划要相对简单，同时团队奖励计划可以使企业员工产生较强的团队凝聚力。但这类奖励计划的主要缺点是它导致了优秀员工的流动，由于在团队奖励计划下较容易产生“搭便车效应”，在这种情况下就会使那些为企业做出巨大贡献的员工产生不公平感，从而离开企业。

短期奖励计划

（一）绩效加薪

绩效加薪即将基本薪酬的增加与员工的绩效评价等级联系在一起的短期奖励计划。通常是在年度绩效评价结束时，企业根据员工的绩效评价结果以及事先确定好的绩效加薪规则，确定员工在第二年可以得到的基本薪酬，绩效加薪所产生的基本薪酬增加额具有累积作用。

（二）一次性奖金

一次性奖金即在绩效评价结束后，根据员工的年度绩效评价结果一次性给予员工一定数量的奖金，同时不累积加入员工的基本薪酬。对于企业来说，一次性奖金的优势十分明显：一方面在保持绩效和薪酬挂钩的情况下减少了因基本薪酬的累加效应所引起的固定薪酬成本的增加；另一方面可以保障企业各等级薪酬范围的固定性，不至于出现大量超过薪酬范围之外的员工。但对于员工而言，一次性奖金相对于绩效加薪的优势要少很多，从长期来看，员工实际上得到的奖金数额肯定要比普通绩效加薪情况下少得多。如果企业长期以一次性奖金代替基本薪酬的增加，就有可能导致员工的消极行为。

（三）月/季度奖金

月/季度奖金是根据月或季度绩效评价结果，以月度绩效奖金或季度绩效奖金的形式对员工的业绩加以认可。这种月度或季度绩效奖金一方面与员工的基本薪酬有较为紧密的联系，往往采用基本薪酬乘以一个系数或百分比的方式来确定；另一方面，又具有类似一次性奖金的灵活性，不会对企业形成较大的成本压力。在实际执行过程中，员工个人的绩效奖金往往还与其所在的部门绩效及个人的绩效挂钩。企业在计算员工的奖金时可以采用以下公式。

（四）特殊绩效奖励计划

特殊绩效奖励计划是为了奖励那些绩效超出预期水平很多的个人以及团队，在绩效加薪额外给予必要的奖励。与基于员工工作行为以及工作结果的全面评价的绩效加薪不同，特殊绩效奖励计划具有非常高的灵活性，他可以对那些出人预料的各种各样的单项高水平绩效表现——如开发新产品、开拓新市场予以奖励。特殊绩效奖励计划提高了薪酬的灵活性和自发性，为企业提供了一种让员工感觉到自己的重要性和价值的机会。

长期绩效奖励计划

长期绩效奖励计划是指绩效衡量周期在一年以上的对既定绩效目标达成提供奖励的计划。之所以要将衡量周期界定在一年以上，是因为企业的许多重要战略目标都不是在一年以内能够完成的，长期绩效奖励计划的支付通常是以三到五年为一个周期。长期绩效奖励计划强调长期规划和对企业未来可能产生影响的那些决策，有助于企业招募、保留和激励高绩效的员工，为企业的长期资本积累打下良好的基础。

长期奖励计划的主要形式包括现股计划、期股计划以及期权计划。所谓现股计划是指通过企业奖励的方式直接赠与或是参照股票的当前市场价值向员工出售股票，但这种计划同时规定员工在一定的时期内必须持有股票，不得出售；期股计划规定，企业和员工约定在将来某一时期内以一定的价格购买一定数量的公司股票，购股价格一般参照股票的当前价格确定，该计划同时也对员工在购股后出售股票的期限作出规定；期权计划与期股计划类似，但是也存在一定的区别，在这种计划中，企业给予员工在将来某一时期内以一定价格购买一定数量公司股票的权利，但是员工到期时可以行使这种权利，也可以放弃这种权利，行权价一般参照股票的当前市场价格确定，该计划同样要对员工购股后出售股票的期限作出规定。