成本管理：不该砍掉的两大成本解析

砍掉成本本来无可厚非，但是过分强调砍掉成本，难免有些形而上学和过犹不及，因为有些成本真的不该砍掉。

对于成本管理更多的需要理性，更要学会辩证的看待成本问题，弄清楚哪些成本应该砍掉、可以降低，哪些些成本不该砍掉，也无法砍掉，甚至不但不要砍掉，而且还要提高成本。

为了弄清楚某些成本是否应该砍掉的问题，我们必须先要搞清楚以下两点：

一、不同的企业对成本的定义不同 每个企业除了与其他企业有部分相同的成本内容之外，都有自己与众不同的具体成本内容，也就是说每个企业根据本企业追求利润的途径，列支了不同的具体成本内容。可以这么理解，对于同一个成本项目，在这个企业里是非正常成本，应该砍掉，在另一企业里就是正常的成本，绝对不能砍掉。比如有的企业把增加员工数量作为非正常成本，采取直接砍掉招聘计划，砍掉招聘人员的劳资成本，甚至通过裁员降低运营成本；而有的企业则非常需要增加员工数量，把招聘费用和新增员工增加的各项开支列为必要的成本支出，有时甚至尽量提高员工工资、福利等薪酬成本。

二、一个企业不同发展阶段对成本的定义不同 同一个企业往往也会根据本企业的发展进程，来确定具体的阶段性成本内容。经常会有这样的情况，在这一阶段是正常的成本开支，绝对不该砍掉，在另一阶段则是非正常的成本，则必须砍掉。比如产品上市初期，广告成本肯定是非常必要的，不该砍掉，反而需要经常性提高广告成本投入；而当某个产品成为品牌产品、明星产品之后，就应该砍掉部分广告成本或者降低某一方面的广告成本支出。

弄明白了上述两点之后，我们就会明白人云亦云、生拉硬扯的人为砍掉成本，经常会陷入成本管理的误区，后果是得不偿失的。砍掉成本一直以来，就是企业成本管理的热门话题和棘手问题，所以市面上出了很多关于砍掉成本的书刊杂志，这些书刊杂志里探讨了各种成本管理的理论和有效措施；社会上也出现了较多的所谓成本管理专家，这些专家都纷纷提出了很多如何降低成本的好方法，等等这一切，都很值得企业借鉴和学习，但是有相当重要一点，我必须指出，学习和借鉴虽好，千万不能走火入魔，更不能生搬硬套，而是活学活用，需要用的就用，不需要用的就不用。直白一点说，就是一方面要学习他们如何砍掉成本，另一方面更要根据本企业实际坚守那些不该砍掉的成本。

说了这么多，到底哪些成本不该砍掉？要一口说出哪些具体成本绝对不该砍掉，这个肯定是不靠谱的，一般认为销售费用、设备改造、产品开发、员工培训、薪酬福利等，这些成本是不该随意砍掉的，因为这些是保证企业利润和基本运转的基础成本，作为一个企业如果一定要砍掉这些成本，那还不如直接关掉企业更合适，当然具体到某一个企业，哪些成本不该砍掉，是需要根据企业的实际情况来分析的，不能凭空臆（续致信网上一页内容）想。这里需要特别指出，也许很多老板都认为销售费用，是企业很大的成本负担，从而片面认为销售费用必须砍掉，这种观点是不全面的，老板们除了考虑花费了多少销售费用，更应该分析花费这些销售费用带来了多少销售额，产生了多少直接利润，未来还能带来多大的销售额和潜在利润，因为很多时候销售费用产生的效果不是表现在当前，或者不是全部表现在当前，如果站在花费销售费用的当时，来看待投入产出效果，经常不是十分明显，因为效果和利润相对于成本开支是滞后的，还有销售是企业产品的出口，是距离企业利润至近的环节，也是企业增加、盘活现金流的重要端口，要是因砍掉销售费用带来的销售不畅，造成的库存积压和资金紧张，那才是真正的成本支出，因此在对待销售成本上，老板们不能一叶障目，要看投入，更看产出，看眼前，更兼顾未来，要科学、全面、长远、动态地来分析，不能随意就砍掉销售成本。

在成本管理方面，如果一个企业不顾企业实际情况，为了降低企业的整体成本而随意砍掉某些成本项目，一味地去下功夫砍掉成本，那至终会把企业搞死，如此，何谈企业发展和利润？恐怕只有倒闭的份了！还有一点也必须清楚，评价一个企业好坏的标准，不是成本高低，而是利润高低、盈利能力、发展潜力，所以老板们不要把过多的精力放在研究如何砍掉成本上，而是应把更多的精力放在如何限度地增加利润、提高盈利能力、提升发展潜力上，万万不可在企业发展管理上犯幼稚病，让现象掩盖本质，弄得本末倒置，舍本求末，得不偿失。

总而言之，在成本管理上，可有可无的成本必须砍掉，可多可少的成本必须要少，但凡维系企业基本运转、开拓市场、增加利润所需要的成本，是绝对不该砍掉的。如果因为随意砍掉成本，带来利润减少和盈利能力下降，那么这项成本也是绝对不能砍掉的。