ACCA直播回顾丨数字时代财务风险管理的变革

风险，是个大家都耳熟能详的话题，然而对于企业来说，在数字时代来临的今天，财务风险的管理方面有哪些变革或者会给企业带来哪些新的一些变化，对于企业的财务管理人员而言，又应该从哪些维度去定义风险、应对风险。

10月15日，由ACCA和中国总会计师协会信息化分会联合主办的“业财融合观察与研究实务大讲堂”第十期再次邀请到了明星讲师——傅哲祥老师，在线分享了数字时代财务风险管理的变革。傅哲祥老师原浙江省交通投资集团有限公司副总经济师、集团财务公司董事长、浙商金控有限公司董事长、总经理，多家大学MPACC研究生导师。

本场讲座吸引了1000多人在线收看，内容丰富详实，深入浅出，本次内容回顾提炼了讲座的精华部分，便于大家进一步回顾和学习。

· 财务风险的理解

· 对风险管理的现状，以及传统管理风险中存在的一些悖论

· 数字时代企业风险管理的变革

从教科书上来说，风险就是从事特定目的过程中其产生的成果与损失之间的不确定性。从企业的角度主要包括：风险的表现为成本或者代价的不确定，以及收益的不确定性，就是对未来的我个人的利益受到的各种侵害，或者是能够得到的利益得不到所产生的一种结果或者是一个过程。

财务组织设计的原则

对于企业来说，对风险的控制以及建立控制风险的相关制度尤为重要。

什么是控制

围绕着一个目标进行监督检查约束命令禁止

为什么要进行控制？

因为信息不对称风险

如何来进行控制呢？

按照现在传统的组织模式，就是分解业务设置节点，岗位分设职责交叉部门支援

按照清华大学陈春花老师的说法组织管控就是分人分权分利，而组织管控的结果导致了机构膨胀，人员冗余，实际上效率非常低下。

控制的方法

根据背景、预期原因，经过比较，找出问题

控制的效果

- 找到问题，查明原因，

然后方方面面的协同支持与改进

- 否决

为什么决策者更乐于否决？

从现行控制的组织架构为背景来看，人是相互依赖的一个群体，而沟通方式，至简单且至有效的沟通方式就是一对一的沟通。那么，多人沟通时，关系就变得非常复杂了。

为解决多人协同的沟通成本，19世纪跨区域营运的铁路开启了“分层管理”组织模式：在19世纪的时候，在美国的铁路西部铁路公司营运了500公里的铁路线路，每天的有12队列回家。这在今天看来，通讯高度发达的情况下是没有任何问题。

但是在19世纪中期的时候，因为通讯问题，指挥沟通有巨大的障碍。

在1841年的11月5号，两列客车迎头相撞。由此，纽约伊利铁路的一个主管家戴维麦克朗一针见血的指出：规模扩大，管理问题就随之以快得多的速度增加。并于1854年提出了强有力的“层级式监管”——时时明确的分区式组织和管理，让不同的主管对不同的路段负责。

以此为原理的商业图表，也成为历史上第一张商业组织结构图。

传统层级式组织架构的弊端暴露无遗

权力与责任错配

根据背景，找问题而非协同和解决问题

成本与效率对立

组织不断膨胀、成本不断增加

而效率却不断下降

在多层级组织架构的现状下，结合当下物质丰富、信息爆炸，技术进步，这种原本为了有效沟通协同而设立的层级式组织，反成为了沟通协调的新的障碍。

这种情况在一个大型企业里，部门与部门之间的沟通过程中是经常发生的。当遇到问题时，不是积极有效的协同支持，而是找问题以及否决。所以层级式组织在现行的这个体制下，现行的技术环境下，组织架构横向的利益与纵向决策形成了冲突，组织内部的领导力和执行力也随着组织的扩张而递减。

未来展望：理念与创新

技术打破了今天的“沟通、分享” 时空

随着技术的发展，今天互联网时代沟通分享，集体行动不仅仅是一项时尚，也是所有的组织架构都在运用的一种现实的技术。19世纪中叶的管理模式到现在已经面临着变迁。

按照常理理论上克里斯蒂安德森的说法，知识的传播和代际传递依赖于印刷术、广播、电视。广播、电视了不起的是“它可以将无可匹敌的效率将一个节目几乎同时传送到数百万人面前。但是，相反的事情却做不了——将数百万节目传送到同一个人面前，而这一点正是互联网的强项。

也正是基于此，技术的发展，在颠覆着原有的组织架构。原有的组织架构，因为不适应现在信息时代的管理，所以原有传统的这种控制观、风险观都将发生根本性的变革。

在数字化转型中，

控制将被数字化的透明所替代

因为在控制的过程中，内在存在的一个悖论，也就是为什么要进行控制。实际上控制就是一种干扰，因为有特殊性或者不确定性，或者是风险，或者隐私才需要控制。为什么会有特殊性或者不确定性或者隐私？因为有很多抗拒控制干扰或者是限制的行为，因此就带来了越控制越特殊、越特殊、越控制——至终导致特殊泛滥、控制无效的后果。

在数字化的建设过程之中，尤其容易碰到这些问题。不同专业的子公司，就像一个多元的投资集团，有许多的业务涉及到不同的行业。各个行业之间，各个子行业的子公司之间可能都强调自己的特殊属性，不愿意进行标准化，不愿意进行信息透明。这些子公司强调的就是业务的特殊性。

其实数字化的转型并不排除特殊性，恰恰是要突出特殊性。因为在数字化转型中，需要把物理世界和数字世界打通，这就需要场景。场景就是将交易作业分解后打上标签，然后对比甄别。而这个过程的目的就是要区分特殊性。

如果不能在交易作业进行切割细分打标签，标准化聚合，联想就无法体现各个业务的特殊性。如果不能对交易的相关性建立起关系，建立起模型，串联数据就无法找出规律，达成共识或者叫信任。所以，如果能够对各种交易、作业在规则前提下达成共识，则是否还需要控制？

如何来实施数字化的转型？

既然数字化转型中间的是一个中台的架构，那么也就意味着组织也是一个中台的架构，才能够适应数字化转型的需求。其中典型的是军队的改制。过去的军队是按照十大军区划分的，军兵种独立管理，现在按照战区划分，各军兵种统一管理，而这个战区可能就是一个中台的架构。

因为现有的信息沟通方式发生的变化是一种扁平化的沟通模式，点对点的沟通模式。那么在这种模式上就完全可以按照大中台和小前台的模式来进行运作。

技术进步推进会计转型促使组织架构变革

扁平化、合成化 

技术进步改变了传统的交易模式

造就网络化、平台化(金融功能弱化) 

碳基生态与硅基生态同步映射

实现管理方式场景化、数字化、智能化

政府现在也按照这个模式来操作，把所有政府职能所要处理的一些事情集中起来。建成一个前台，然后把所有的政府部门看作是一个中台。

这就是未来的发展趋势和发展模式。

数字化转型案例分析

某单位有50项低质易耗品，全年使用的17.36万元，单位的人数不多，人均才能到3472块每年。对于易耗品的管理按照传统的方式每年在预算中进行授权，由综合部门或者办公室去选择供应商，然后签订合同采购商品。

人员在领用过程中要经过审核批准，再进行结账核算，倒计时是核销，基本上是围绕着一个办公用品的出库或者入库的台账来完成。

但是在这个过程中间易耗品的管理实际上存在了三个方面的盲区：

第一，从采购方面来说，不同采购方式的、成本、价格是否经过了精细的比较？不同供应商的服务，它的供应能力是否经过了比较？不同用品的采购周期库存多长？

在领用端呢，在同一个周期内，同一人零用的多少办公用品，价值是多少？在一个周期内，同一个人领用消耗的同类办公用品的间隔时间又是多少？在同一个周期内消耗办公用品的总量和它的结构到底是什么呢？

第三个方面，在记账上。科目设置，费用归集记账方法可能都存在着不够统一、不够规范和不够一致的情况。并且在这个过程中还遗失了很多的数据。

如果现在借助于技术就有两种办法来解决这个问题。

第一，沿袭传统的台账模式，把台账以及流程嵌入到系统，建立一个易耗品的管理系统，这个和传统的方式模型没有发生任何大的变化，唯一的变化就是把数据留下来了。然后经过一些规则的制定，可以做一些分析和评价。

第二把费控系统、核算系统，总数据系统建立起来，电商系统链接在一起的时候，然后引进一个易耗品的智能售货柜，把不同的易耗品放在柜子上，在集中办公的前提下， 易耗品的方法就完全颠覆了我们传统的财务管理方法和流程了。

通过统一采购，享受其带来的资源优势和价格优势。统一采购还可以解决资金的问题和管理上的一些问题，利用这些智能售货柜员工在领用的时候只要扫码就可以了。在扫码时把任何一个低值易耗品的领用都记录在某一个个体名字下。完成这个过程，大家可以设想一下，我们还需要控制，还需要审核吗？

所有的原始数据都积累在系统中间，任何一个时候都可以对消耗进行分析，对员工进行分析。

在此过程中，可以通过集采提升的需求的资源效率，并且在整个物流产业链中开发出一个利基市场，构建了一个需求数据的新业态，实现跨行业的产业协同，进一步的增强企业自身的价值。而结合这种模式，可以扩大大宗物资的集采以及大商务物流的产业链融合。

在这个过程中间所有的人或者所有企业的员工，都需要改变一些习惯。过去领导要领用这些低质易耗品可能都是秘书去。如果说采用这种模式这种流程的时候，这个代位领用的习惯就要改变。

还有更重要的一点就是共账本。因为所有不同主体的企业在共同的使用这个自动售货柜的时候，相当于要建立一个公共账簿，或者说在母公司的主导下授权一个单位主体来建立一个套账。

这实际上是一个综合的控制管理平台。而在这个平台架构的过程中，实现的是对原有层级式管理架构下风险控制的一种全新变革，而这种变革至终的结果，将带来对需求，对合同的采购，对售货机、对领用等等全方位的持续评价。

因此，从上述的这些案例来看，数字化的转型，回到前面所说的就是控制的替代。或者说，把内外数据进行链接，加上规则，加上透明，就等于控制。