传统预算激励模式，在日益复杂的市场和企业组织结构面前，其局限性日益凸显。无论理论界还是实务界都开始对传统预算及其激励模式失去信心。为了应对难以预测的市场，上世纪末西方开始兴起了“超越预算”的思潮与实践。本文在分析超越预算激励模式特征的基础上，探讨了“超越预算”激励模式的优越性及其在我国的应用问题。
潘爱香 盛菁菁/文
一、问题缘起
长期以来，传统预算作为业绩评价与激励系统不可或缺的机制之一，无论是中小企业还是大型集团，管理层总是年复一年的用每年中超过六个月的时间（Jensen，2003）来商讨数据、编制计划、设定目标……年终，再用实际业绩与预定指标做比较来进行业绩评价……然后用另外六个月的时间来制定下一年的预算。可是耗时费力的传统预算在激励方面的表现真的能令人满意么？根据咨询专家William Mercer的调查，受访的管理者中有47％的人认为他们的员工已经对传统预算激励模式失去了信心，认为其激励系统缺乏公平性和灵敏性（Sensitive）；员工中有高达51％的人认为传统预算激励模式几乎没有为公司创造任何价值。Jensen 和 Murphy（1990）通过研究表明，CEO的薪酬与公司业绩不存在必然联系。1998年，Towers Perrin对美国771家上市公司的调查也表明只有三分之一的公司业绩与公司的激励政策之间存在关系。Neely et al.通过对实务文献的调查研究，列举了12条传统预算的主要缺点。
随着市场环境与经济业务及经济组织的日益复杂，无论是管理层还是普通员工、无论是理论界还是实务界都开始对传统预算及其激励模式失去信心，为此，西方兴起了超越预算的思潮与实践。
跨国型高新科技制造业联合会（CAM-I）是于1998年1月在欧洲组建了“超越预算圆桌会议论坛（BBRT）”的产学研究合作组织，该组织依据项目管理提出了“超越预算”这一概念。所谓“超越预算”就是在企业组织抛弃传统预算的情况下，管理该组织业绩，并将各决策环节的权力以授权管理的形式分权化。Hope和Fraser 2003年发表了他们对超越预算激励模型的研究成果，其中详细阐述了传统预算失败的原因，提出了以超越预算模式建立激励机制的设想，并间接给出了超越预算激励模式的定义──超越预算激励模式主要是指：在相互信任的基础上，以企业战略为导向，以团队的相对改善合同为业绩考核基准的一种有效的激励模式。同时列举了该模式下的8条激励原则及其在欧洲的应用实例。堪称该领域中的经典文献。
由此可见，对传统预算激励模式有效性的研究是近几年才引起人们关注的。在越来越难以预测的市场面前，人们对传统预算激励模式的质疑越发强烈。人们开始深思传统预算激励模式是否可以被改进或超越，在理论和实务上超越预算激励模式是否可行，能否对企业产生更深远的影响。
二、“超越预算”激励模式与传统预算激励模式的比较
当前，超越预算激励模式的具体模型并没有权威定论。在此，本文试图与传统预算相对比，找出超越预算激励模式的优点及其必要的构成要素。
第一，与传统事前预算的固定目标、固定业绩合同（Fix Performance Contract）相比，超越预算更强调相对目标、相对改善合同（Relative Success Contract）的概念。这种“相对改善合同”所暗含的约定就是，在以企业战略为指导的方针下，高级管理人员只是提出挑战、提供支持、给予指导，但决定权始终掌握在最了解市场的一线员工的手中。也就是说，在相互信任的基础上，由行政人员提供一个充满公开性和挑战性的运营环境，员工们则运用他们的知识和判断力去适应不断变化的条件，从而在绩效方面获得持续不断的改进。可见在“相对改善合同”思想下，绩效责任已经逐渐地从高级管理层转移到了更低的管理层面。这与“固定改善合同”的根本区别在于，传统预算中的固定业绩合同是以中央集权与高管控制为基础，其前提是缺乏信任；而“相对改善合同”是以权力下放与自我约束为基础，其前提是团队之间相互信任，勇于承担责任与风险──这不再是一个数字博弈的过程，而是一种企业文化的根本转变。正如哈佛教授Chris所说，“一线员工的行为所带来的影响是不可低估的!”。尤其在人力资源成为企业核心竞争力的今天，只有当你给员工足够的信任与自主创造的空间，你的企业才能永远处于行业的领先地位，而超越预算激励模式下“相对改善合同”的思想正体现了这种充分的信任与权力的下放。
传统预算激励模式下的“固定改善合同” 超越预算激励模式下的“相对改善合同”
图1：传统预算激励模式下“固定改善合同”与超越预算激励模式下“相对改善合同”的对比
由图1可看出，“相对改善合同”更强调灵活性与创造性，它要求各业务单位的经理时刻关注企业战略、关注盈利潜能的最大化发挥，而不是数字游戏，因为企业不再用传统预算激励模式下导致不道德行为的固定目标作为业绩考核的基准了。
第二，与传统预算强调员工的服从性相比，由于超越预算激励模式采用了“相对改善合同”的新理念，因此它更强调员工的创造性。一方面如图2所示，传统预算下的激励模式只有在预定目标上下波动20%（即预定目标的80%～120%）时，才是奖罚区间。低于或高于该区间的端点值时，传统预算激励模式都将失效。在这种情况下，每一个理性人都会选择有利于自己的工作量，即工作完成量决不会超过预定目标的120%。另一方面，一旦开支和盈利目标都被固定下来，员工就会以为公司希望他们完全遵照预算工作，而不是向预算提出挑战，争取创造更好的成绩。如果有预算作为指导，员工们就可能说“管理者清楚他们在做什么，因为他们连详细的预算都已经做好了。”相反，如果没有预算，员工们可能会主动地提出建议并改进工作，而不是墨守成规。由此可见，一旦预算设定了目标，并把奖励机制与实现这些目标相联系，而不考虑实现这些目标的方法是否符合公司长期利益，问题就会产生。传统预算激励模式下管理者有意或无意地给员工们留下了这样的暗示：公司的战略目标或许不是要做行业最好，而只要求员工的绝对服从，与预算保持一致──而不管僵硬的预算正确与否！上述博弈如图2所示。
从图2可以看出，传统预算激励模式主要缺点为：事前设定固定目标；用财务指标来衡量员工业绩；强调员工对预算的服从性。
第三，与传统预算强调个人作用相比，超越预算更强调基于团队整体表现的奖惩方式。首先如前所述，现代社会科学技术的发展使得个人对产品的贡献率已无法从整个产品价值中分离出来，这就使得基于个人的奖惩完全失去了意义。其次，如图2所示，当个人利益与企业利益发生冲突时，人们很自然地就会采取有利于自己的行为，而这些行为很可能损害公司的长远利益，比如操纵利润。最后，在一些诸如研发部门中，个人绩效的不明确性非常高，传统预算激励模式下的控制结果不仅是无效的，甚至还可能引起功能性的破坏（贺颖奇，陈佳俊，2006）。因此，在科技迅猛发展、个人力量越发显得单薄的今天，以个人表现为基础的传统预算激励模式已不能真正发挥其激励作用。而在超越预算激励模式下，对整体团队的表现进行奖惩的模式就可以在一定程度上避免个人的利己行为和绩效控制的失败。当然，在进行团队奖励时很可能出现“搭便车（free riding）”现象（Jensen，2003）。这就需要管理者对团队的人员构成有严格的控制，要使得团队中的每一人都是有价值的。
三、管理工具创新与预算激励模式
也许有人会说，在过去二十年中我们身边也涌现出许多新的以及改进了的管理工具，例如作业成本管理、平衡计分卡和标杆管理。难道这些工具不能弥补传统预算模式的缺陷么？超越预算激励模式是我们的唯一出路么？事实上，由于预算激励模式是更深层次的问题，各种管理工具能否发挥作用跟预算激励模式关系密切。表2列示了管理工具作用发挥与预算激励模式的关系。表2说明，尽管所有管理工具的采用都是为了克服传统预算模式在体制上的失效，但是支撑着这些瑕疵的流程依然没有改变，因此，如果不彻底变革传统预算模式，即使采用新的管理工具，也无法发挥出它们的真正作用。
四、“超越预算”激励模式在我国的应用
基于我国企业文化的特点，我们认为我国更适合先将传统预算的激励功能从预算中分离出来。也就是说，在没有找到更有效的资源配置的方式之前，我们应该继续使用“预算”这一次优选择（Second Best Choice）作为资源配置的主要方式，但在激励方面，我国企业应适时引入超越预算激励模式以推动企业持续不断的健康发展。下面将着重研究预算激励模式如何在我国推广应用。
战略与相对目标
战略是企业一个相对长期的发展方向，它应该是企业进行预算和经营管理的总方针。但由于我国企业上下级之间缺少沟通，往往造成高层管理人员制定的企业战略与一线员工所处的市场实际相脱节，最终导致我国大多数企业辛辛苦苦制定的战略书被束之高阁，在进行预算和采取具体行动时往往忽略了与企业战略的一致性。基于上述情况，我国企业应在绩效考核和预算相分离的基础上，采用以下方法来使企业的战略与目标达到统一 。首先让每一个业务单位都提交一份自己的延伸目标。但我们并不参照该目标来衡量团队的业绩（否则就会创造出固定业绩合同），这样做的目的就是让经理们去不断超越自己的梦想，勇于向目标提出挑战，推动想象性战略的发展，从而不断地超过与超越已有的业绩。
相对改善合同
在使用固定业绩目标时，由于上下级之间博弈行为的存在，使得传统预算激励模式失去了预计的考核效果。为了克服这一现象，许多欧洲企业采用了以“相对改善合同”为基础的超越预算激励模式。通过对多家企业的研究，本文认为布尔集团对“相对改善合同”这一概念的应用更适合我国国情。在该企业的业绩评价体系中，业绩考核执行委员会会事先选择一些KPI，并根据各个指标实现的难度赋予每个指标不同的权重值。在年终进行考核时，执行委员会就会按照百分制给每项KPI打分，再将得分与相应的权重分值相乘，得到每项KPI的加权分值，然后将各项加权分值相加，从而得到最终考核结果。其具体格式见下表。
上表就是在引入“相对改善合同”概念后所应用的业绩考核评估表。该表所采用的既与历史数据相比较也与同期竞争对手相比较的做法不仅具有可比性更具有可行性。本文认为我国企业也应借鉴以上经验，采用以运营团队的相对成功为基础的奖励方式。但具体指标和具体权重数值可根据我国各行业的实际情况来确定。同时，在进行纵向比较时，高层管理人员或执行委员会可以把“与去年相比……”替换为“与具有可比性的年度的……”相比较，这一范围的拓宽可以有效剔除“上一年度”的偶发事件对企业的影响（比如传染病对旅游业和交通业的影响）。因此“相对改善合同”使得各个业务单位的经理在任何时候都要关注业绩的最大化，因为他们无法预测竞争对手的表现，他们能做的只有不断的努力，以此来保证本业务单位的年终奖金。
团队整体业绩
超越预算激励模式强调的另一个重要因素就是基于团队整体而非个人的业绩考核。基于团队整体的奖惩并不是一件难理解的事情，问题的关键是如何将其与个人的薪酬挂钩。我们仍以上面的布尔集团为例，结合上文的论述以及表3中的业绩考核表，其分配方式如下：最高绩效奖金在管理层面被定义为工资的30％到50％，在运营层面是工资的20％到30％，在其他层面则更少（但大于零）。举例来说，以某家运营单位为例，如果其员工的底薪是5万美元，最高奖金被定义为30％［即50000×30％＝15000（美元）］，而如果表3中右下角的最终得分是60（即ΣC＝60）的话，那么该员工得到的最后奖励就是9000美元（15000×60％）。这一评估确定了在特定的业务单位里所有经理和员工的奖金水平。如果一个业务单位的团队表现不佳，那么该团队中的所有成员都将受到影响！
但对于我国企业现阶段来说，所有员工均以团队整体业绩为奖惩基础的话，很难避免“搭便车”现象，不具有可操作性。因此我们建议使用多层面的绩效考核方式，即对那些可以主导企业或团队前进方向的管理人员和核心技术人员，在他们的奖金中以团队的业绩作为主要的评价基准。这样可以提高核心人员与团队利益的相关性，避免这些起主导作用的员工为了自己的短期利益而损害公司的长远利益。相反，对于贡献率相对较小的员工就不适合采用与团队业绩高比例挂钩的激励方式，可以采用以个人业绩排名（即内部标杆法）论优劣的方式进行奖惩。
上述这几个部分并不是完全孤立的，而是相互作用相互影响的一个“超越预算”激励模式的有机整体，其具体关系及应用可由图3来表示。
如图3所示，在超越预算激励模式下，战略与目标不再相脱节，战略制定是相对目标的不断延伸，是一个持续变化的过程。同时，以相对改善为基础的标杆法使得战略有了实施战术的具体方向，而不再是高高在上的“空中楼阁”。最后，基于团队的整体奖惩真正地把员工的个人利益与企业的战略目标紧紧地联系在一起，使得上下级之间相互信任，整个企业充满创造力和进取心，并使得企业达到且长期保持行业领先地位。
五、结束语
“超越预算激励模式”是在相互信任的基础上，以企业战略为导向，以团队的相对改善合同为业绩考核基准的一种有效的激励模式。它帮助我们克服了传统预算激励模式所固有的缺点，为我们找到了一种通用的替代性的激励方法。“超越预算激励模式”不仅仅是一个概念，也不单纯是一种管理工具，重要的是它带给我们一种全新的思考方式，是一种大的企业文化氛围的重塑。当然，在我国全面实施“超越预算激励模式”不是一蹴而就的事，我们应该用“超越预算”的思想来对待“超越预算激励模式”，即这种改变是一种相对的、渐进的、不断改善的过程。而对于这一过程，我们将拭目以待，并全力以赴！
作者单位：北京工商大学会计学院 |
