如何通过全面预算的实施，实现企业资源的二次发散配置，使预算与公司的发展战略相适应，与企业的组织结构相匹配，与企业的业务类型相吻合，保证企业近期目标与远期目标相统一，实现企业价值最大化，在具体实践过程中，笔者认为应注重把握好以下八个环节：

一、模式选择要合体
　　企业预算体系可选择不同的模式：主要有以销售为中心、以目标成本为中心、以现金流量为中心和以目标利润为中心等不同的预算管理体系。
　　以销售为中心构建的预算管理体系，能使企业内部的各项生产经营活动围绕市场需求这一中心来组织，使预算较为客观。这种模式特别适用于处于发展中的市场、生产能力基本饱和的企业，或者市场竞争较为剧烈的企业，或者产品时效较强的企业。
　　以目标成本为中心的预算体系往往适用于产品寿命较长，并且产品发展已趋于成熟期，市场需求较为稳定的企业。
　　以现金流量为重点的预算管理体系，通过对现金流量的规划和控制来达到对企业内部各项生产经营活动的控制。这一模式较适用于业务迅速发展、企业组织处于扩张阶段的企业。
　　单纯以利润为中心的预算管理，较为强调所有者对经营者的利益要求，一般用于企业较高层次的经营预算，适用于松散的集团模式管理。
　　上述不同预算模式并不相互排斥，企业可以针对不同的时期、不同的阶段、不同的层次，以一种模式为主，其他模式为辅，吸收、整合各种模式的优点，形成综合的、全面的、系统的预算管理体系。

二、预算主体要清晰
　　预算主体一般应分三层，即总预算、归口预算、二级预算。在编制过程中应坚持先归口、后分级的“归口分级”原则，体现“谁干事谁编制预算，干什么事编制什么预算”。
　　总预算，由公司预算综合管理部门负责，协调公司战略与年度目标，对各归口预算及二级单位的预算进行审查、汇总、平衡，对预算编制及管理工作进行指导、检查。
　　财务部门协助编制公司总预算，包括编制公司损益表、资产负债表、成本费用预算、整体现金流量预算和财务费用预算。
　　归口预算由各职能部门编制，管什么编什么。如：市场销售部门，编制分品种的销量、销售价格、收入、税金、销售费用和现金收入预算；
　　物资采购部门，编制和落实各种原燃材料、备品备件采购、库存采购预算。采购预算要求按照类别分别提供采购物资的名称、数量、价格、税金、金额、期初库存余额、期末库存余额，按月分解；并要求编制相关的现金流量支出预算；
　　设备管理部门，编制固定资产折旧、修理等预算；编制修理费年、季、月现金支出预算；
　　技术管理部门，编制构成成本费用主要物耗指标的预算；编制年、季、月的技术开发费支出预算；编制属于资本性支出的科研项目支出预算；
　　人力资源管理部门，编制年、季、月的工资、福利费、劳务费和统筹保险、职工培训等职工薪酬预算。
　　二级预算，是预算落实的关键环节。
　　所有二级单位按照全面预算管理的要求，在总预算和归口预算对本单位要求的框架内，向其科室、车间、工段、班组二次分解，编制本单位的预算，落实总预算的控制目标。
　　各职能管理部门，除履行归口部门职责外，还要作为二级单位编制本部门的年、季、月费用支出预算。
　　我们可以把企业的总预算看成是一张网，这张网由不同的经线、纬线及其分割的条块组成。通俗地表达，总预算的分项目标是经线，归口预算是纬线，二级预算是经线和纬线织成的块。经、纬、块不同的编制主体共同织成了预算网。

三、编制程序要科学
　　预算的编制程序应采用上下结合、实时互动、分级编制、逐级汇总的方法。采用上下对结合的编制方式，集合了自上而下和自下而上两种方式的优点，既可使公司的总体经营战略与方针得到贯彻执行，将公司经营思想、经营目标层层贯彻落实，防止本位主义泛滥，保证预算目标最大化；又可发挥二级单位的积极性，强化其参与意识，并具有管理的认同感，将公司目标落实到具体措施，以确保公司经营目标的实现。具体包括以下几个步骤：
　　1．下达目标。企业董事会或经理办公会根据企业发展战略和预算期经济形势，提出总的预算目标。主要有销售目标、成本目标、利润目标和现金流量目标；
　　2．编制上报。各二级预算单位按照预算委员会下达的预算目标和政策，结合自身特点以及预测的执行条件，提出详细的本单位财务预算方案；
　　3．审查平衡。预算管理部门对各二级预算单位上报的预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡建议。在审查、平衡过程中，预算委员会应当进行充分协调，对发现的问题提出初步调整意见，并反馈给有关二级预算单位加以修正；
　　4．审议批准。预算管理部门在有关二级预算单位修正调整的基础上，编制出总预算方案，报预算委员会讨论。对于不符合企业发展战略或预算目标的事项，预算委员会应当责成有关预算单位进一步修订调整。在讨论、调整的基础上，预算管理部门正式编制企业年度预算草案，提交董事会或经理办公会审议批准；
　　5．下达执行。预算管理委员会对董事会审议批准的年度总预算，逐级下达各二级预算单位执行。
针对实际问题，有些要经过反复磋商，方能统一意见。只有这样才能实现对企业资源的优化配置。

四、授权控制要明确
　　明确授权控制的方式、内容和范围，是预算执行的重点。
　　在实务中，为确保预算目标的实现，预算控制的重点在于建立预算控制程序。它以预算管理决策的划分和授权、预算组织不相容职务的分离、预算审核和监控以及内部审计等方式来全面落实控制事宜。其重点在于授权控制，一般是通过预算程序和预算制度的制定来授权。
　　预算内授权，往往可以通过设置预算执行权限一览表将其具体化、制度化。为提高工作效率、保证预算内的经营业务、费用开支、投融资、资产购置管理的有效性，只需对预算额度内的使用授权给较低层次的管理人员就可以了。
　　预算外授权，在企业中较少出现，且无章可依。通常，较低层次的管理人员是无法负责、无权处理的，都不可擅做主张，必须专项上报高层次的管理人员，乃至最高决策层专门研究，做出决定，得到审批、授权后方可实施。
　　预算授权制度，都必须具备定性清楚、定量适宜、协调一致、时间明确、表达简捷和便于操作等特征，不宜出现“一般情况下”“大概”“基本上”等字样，以免引起争议进而影响实际执行。

五、指标分解要到位
　　预算一经确定下达，预算单位就必须认真组织实施，本着强化过程控制的原则，将预算指标层层分解，按经营期间、执行主体进行科学分解，从纵向和横向落实到内部各部门、各岗位。
　　年度预算按月分解。预算执行单位，应依据公司战略目标及生产经营形势的变化，在年度预算的基础上，根据月度综合生产经营和预算项目的发生规律，将年度预算利润目标和主要预算指标一次分解到月，作为预算控制的“红线”，为公司提供月度的预算目标。
　　月度执行预算适时调整。在执行每月的预算时，要根据累计完成情况，坚持确保年度预算利润目标，以分月分解预算为基准，以月度生产经营计划、各部门工作计划及各项费用、业务发生规律为依据，按月编制月度执行预算。适时的调整，体现了预算的弹性和灵活性，同时可保证预算更贴近实际，更能体现上下月度的衔接，更好的发挥预算对生产经营的控制和引导作用。

六、重点控制要突出
　　虽然是全面预算，但要实施有效的预算控制，这就需要根据企业不同时期、不同环节的实际情况，抓住重点、突出重点，以点带面。
　　不同时期，看是抓市场、抓成本、抓投资，还是抓规模。
　　不同环节的控制重点：收入产生的环节，控制赊销、来款方式；采购环节控制采购成本、付款方式；生产发料环节控制值钱的物料消耗指标。

七、调整程序要严格
　　预算在执行过程中由于市场环境、经营条件、国家法规政策等发生重大变化，或出现不可抗力重大自然灾害、公共紧急事件等致使预算的编制基础不成立，或者将导致预算执行结果产生重大差异的，可以调整预算。但预算调整必须严格满足规定的条件，履行设定的程序，确保预算的“内部法律地位”。
　　规范预算调整行为。应当根据自身所处的行业背景和特定状况，对调整预算应具备的具体条件进行规定。如设备出现非人力意外故障、原料或燃料供应困难、产品需求发生重大变化，自然环境骤然恶化、组织结构的重大调整以及预算的重大漏项、错项等。
　　预算调整方案应当符合以下要求：预算调整事项应当符合单位发展战略和年度生产经营目标；预算调整方案应当客观、可行；预算调整重点应当放在预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面。对于不符合要求的预算调整报告和调整方案，预算管理部门和单位决策机构应当予以否决。
　　预算调整程序。首先应当由预算执行单位向单位归口管理部门提出书面报告，阐述预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度，提出预算的调整幅度；归口管理部门应对提出的调整事项，按照公司年度经营计划与战略规划，分专业进行可行性分析调研，论证其是否符合预算调整的必要条件，是否符合公司发展战略。对符合条件的出具分析调研报告，签署调整意见，由预算执行单位向预算管理部门进一步提交调整报告，预算管理部门综合平衡后，提交预算管理委员会，预算管理委员会审议批准，然后下达执行。有的单位甚至提交公司董事会审议批准。
　　调整程序不能简化，但对于重大事件、突发事件，在坚持程序的前提下，要快办，保持一定的灵活性，避免贻误时机。

八、考评奖惩要公正
　　对预算结果进行考核和评价是进行预算管理的一项很重要的内容。它的真正意义在于通过考评激励预算执行者的积极性和主动性，激励预算执行者完成或超额完成预算。
　　科学构建系列考评体系，建立考评制度要坚持贯彻奖罚分明、与职工收入相联系的原则。考评体系要以责任中心为考评对象，以各责任单位的具体预算指标为核心，设计不同的侧重点，遵循分级考评原则，如成本中心以考评责任成本执行结果为主，利润中心以考评责任利润预算执行结果为主；投资中心则以评价投资额度和资本创效能力为主。
　　预算考评需要适时进行，只有及时对预算结果进行考评，并依据奖罚制度及时兑现，体现公正和奖罚分明，才有助于管理的改进，保证目标的完成。如果本期的预算执行结果拿到下期或更长的时间进行考评，就失去了考评的激励作用。
　　管理只可借鉴、不可复制，不存在人人都能采用、个个企业都适用而且必胜的方法，如果有的话，就不会有经营失败的企业。所以在实行全面预算管理的过程中，企业管理层一定要强化基础工作，建立明确的授权管理体系的职责分工制度，设计出适合本企业文化特点的预算管理制度。