根据中国注册会计师协会对外公布的数据，普华永道中天会计师事务所2004 年收入为12.47 亿，比2003 年增长38.17%；毕马威华振会计师事务所2004 年收入为7.16 亿，比2003年增长65.78%；德勤华永会计师事务所2004 年收入为6.58 亿，比2003 年增长74.82%；安永华明会计师事务所2004 年收入为6.28 亿，比2003 年增长90.87%。“四大”占据了2004年中国会计师事务所收入排行榜的前四位，它们的平均增长率达67.41%。紧随“四大”的从第五到第八名都是本土会计师事务所，它们2004 年的收入及年增长率分别为：上海立信长江会计师事务所，1.53 亿、34.95%；信用中和会计师事务所，1.21亿、42.75%；中审会计师事务所，1.17 亿，56.31%；岳华会计师事务所，1.01 亿，17.14%。本土所“四强”的平均增长率为37.79%。
　　通过以上数据的对比，我们发现，无论是收入规模和增长速度，“四大”都远远领先于本土“四强”。按照这样的发展趋势，本土所与“四大”的差距将会越来越大，就是说如果靠通常的发展模式，本土所做大做强，进而达到与“四大”抗衡的实力和水平会遥遥无期。
　　因此，“合并”或许是无奈和惟一的选择──先做大然后再做强。
　　“合并”可以使人员、收入规模迅速扩大，从统计数据上看确实做大了，但做大了并不代表做强了，从做大到做强还有很长一段距离。与企业合并中的常见问题一样，会计师事务所合并中也存在“如何整合”的问题，也存在出现“大企业病”的可能，因为本土所缺乏驾驭大规模事务所的经验。
　　本土会计师事务所不妨借鉴和学习一下“四大”的管理经验，毕竟“四大”的发展模式被证明是成功的，它们在快速发展的前提下成功避免了“大企业病”。本土所可以在以下几个方面借鉴“四大”的经验：
　　1.减少“人治”的成分，增加“法治”的比重，最终以“法治”为主，“人治”为辅。会计师事务所为“人合”单位，正因为是“人合”才要避免过多的人为干预，不要让制度形同虚设，这样才能“人和”。只有建立公平、公正、合理的竞争体制和氛围才能留住人才。
　　2.建立“标准化”的培训体系。建立不同层次、不同类型的标准化培训课程，要求不同级别的员工进行相应层次的培训并对其严格考核，使员工的能力和水平靠一定“标准”控制。本土所因为不愿承担培训成本，对培训不重视或浮于表面，倾向“人才拿来主义”。但事实上，单靠“引进”很难建立一个稳定的团队。
　　3.加强研发能力。本土所拥有独立研发机构的并不多，而且对研发重视不够。研发其实非常重要，它不仅可以把项目操作中的“经验”升格为“标准”，并通过培训向单位推广，而且，如果能像“四大”那样，一年能出几个研发成果，会大大提升对外形象，
　　4.更加积极主动地应对媒体。本土所喜欢以“低调”的姿态示人，或许出于媒体刊登对自己不利报道的担心，所以对媒体一般采取“回避”态度，这其实是不成熟的表现。对于中小事务所来说，由于媒体报道对拓展客户帮助不大，积极性不高尚可理解，可对于拥有成 为“国际化”大所的理想和实力的事务所，就需要采取积极开明的姿态，因为媒体是构建其外在形象的重要力量。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　《财会学习》编辑部
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　2006 年12 月