战略与成本控制：一种分析式思维

企业战略分为三个层次，分别是总体战略、竞争战略和职能战略。竞争战略也叫业务单位战略，涉及各业务单位的主管及辅助人员，他们的主要任务是将企业战略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化，形成本业务单位具体的竞争与经营战略。

波特在《竞争战略》一书中把竞争战略描述为：采取进攻性或防守性行动，在产业中建立起进退有据的地位，成功地面对五种竞争力 ，从而为企业赢得超常的投资收益。波特归纳总结了三种具有内部一致性的基本战略，即成本领先战略、差异化战略和集中化战略。这三种战略不管对于大企业还是小作坊，都有重要的指导意义。

一、成本领先战略下的企业成本分析和控制模式

成本领先战略是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到至低限度，成为产业中的成本领先者的战略。按照波特的思想，成本领先战略应该体现为产品相对于竞争对手而言的低价格。但是，成本领先战略并不意味着仅仅获得短期成本优势或者仅仅是削减成本，它是一个“可持续成本领先”的概念，即企业通过低成本来获得持久的竞争优势。

成本领先战略可以大致分为两个层次：一是低价低值战略，二是低价战略。低价低值途径看似没有吸引力，但有很多企业按这一途径经营得很成功。这时企业关注的是对价格非常敏感的细分市场，在这些细分市场中，虽然顾客认识到产品或服务的质量较低，但他们买不起或不愿买更好质量的商品。低价低值战略是一种很有生命力的战略，尤其是目标顾客为收入水平较低消费群体的企业，很适合采用这种战略。低价战略则是企业寻求成本领先战略时常用的典型途径，即在降低价格的同时，努力保持产品或服务的质量不变。

决定成本领先战略实施效果的首先是规模效益，当生产规模不断扩大时，单位产品摊分的固定成本就会随之不断降低，从而使企业获得因规模扩大而带来的经济效益；其次是经验效益，随着生产数量的增加，企业员工生产与管理的技术以及经验水平也随之提高，生产效率将不断提升，单位时间内生产的合格产品会越来越多，从而降低单位产品的成本，为企业带来经济效益。

成本领先战略成功的关键在于满足顾客认为至重要的产品特征与服务的前提下，实现相对于竞争对手的可持续性成本优势。换言之，实施低成本战略的企业必须找出成本优势的持续性来源，形成防止竞争对手模仿优势的障碍，这种低成本优势才能长久。该战略的核心就是成本低于竞争对手，从而在竞争激烈的环境中获得更大的价格浮动空间，威胁竞争对手并保证自身获得利润，保护自己的竞争优势地位。

二、差异化战略下的企业成本分析和控制模式

差异化战略具体是指企业想方设法把自己的产品做得有特色，使之跟市场上所有的产品都不一样而采用的一种战略。富有特色的产品定价一般都比较高，而定价高的产品则不会有太大的需求量。因此，采取差异化战略的企业大多具有高毛利、低周转率的特点。差异化战略是一种通过牺牲效率来换取效益的战略。

差异化战略可大致分为两个层次：一是高值战略，二是高价高值战略。高值战略是企业广泛使用的战略，即以相同或略高于竞争对手的价格向顾客提供高于竞争对手的顾客认可价值。高价高值战略则是以特别高的价格为顾客提供更高的认可价值。一些高档购物中心、宾馆、饭店等就实施这种战略。这种战略在面对高收入消费者群体时很有效，因为产品或服务的价格本身也是消费者经济实力的象征。

成本控制指企业通过预先设立成本目标，并在日常经营中运用一系列措施进行成本的控制及预防，从而达到控制生产经营活动的目的。成本控制存在于经济活动的全过程，包括生产运行前研究设计过程、采购过程、运输过程中的成本支出，生产中的原材料、动力能源、低值易耗品、包装物等成本支出，提供销售的人力成本支出及售后服务的客户维护成本等。其中研究开发成本、采购成本会对企业经营产生长期的影响，可以说产品的成本水平在这个阶段就已经初步确定。

从广义的角度来看，成本控制包含事前预算、事中控制、事后评价三个阶段。事前预算主要指对生产经营活动中的各项要素设立预算指标，通过提前设立成本的至高限额来指导经济业务，减少资源的浪费；事中控制是指在生产经营过程中，运用科学的方法核算，监督发生的全部成本费用，可以采用作业成本法、目标成本法、标准成本法等；事后评价是指将实际发生的成本费用与预算指标进行对比，结合企业实际情况分析偏差是否合理，找出产生偏差的原因并采取相应的措施，避免今后继续发生不必要的支出。企业通过事后评价可以寻找自身在成本控制上存在的漏洞及薄弱的控制点。

三、集中化战略下的企业成本分析和控制模式

集中化战略是指企业的实力不足以在行业内进行更广泛的竞争，而选择行业内一种或一组细分市场的战略。它是一种有自我约束能力的战略，要求企业能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，并能够在该范围内超过竞争对手。由于集中精力于局部市场，需要的投资较少，因此这一战略多为中小型企业所采用。此外，集中化战略一方面能满足某些消费者群体的特殊需要，具有差异化战略相同的优势；另一方面，因可以在较窄的领域里以较低的成本经营，又兼有与低成本战略相同的优势。

实施集中化战略，既能促进企业取得竞争优势，又能助力企业提高资源利用效率。在实施集中化战略时，企业往往需要进行行业聚焦、产品聚焦、区域聚焦、资金聚焦、概念聚焦、客户聚焦、品牌聚焦。

集中化战略下的企业成本控制主要是对聚焦行业选择、聚焦产品选择、聚焦区域选择等方面所发生的成本及费用进行有效控制。在聚焦行业的过程中，避免同时涉及多个行业，减少彼此间的交流协调等成本；在聚焦产品的过程中，减少产品种类，增加产品销量，形成规模经济，增强企业的议价能力，减少不必要的成本支出；在聚焦区域的过程中，加强区域内宏观、微观分析，增强企业的核心竞争力，减少相关成本支出，取得较高收益。所以，集中化战略下的企业成本控制主要是对在开展集中化战略过程中识别出的成本进行必要的控制，提升企业的盈利空间，增强企业的核心竞争力

战略与成本控制实质上是战略管理的一种，因此才把它叫做战略与成本控制的一种分析式思维。这给财会人员带来了三个挑战，首先是企业生产经营过程中其他专业知识的挑战。这要求财会人员扩大自己的知识面，深入了解企业的研发、生产、经营、售后服务等所涉及的行业、领域，以及产品生产过程中的专业知识。其次是灵活应用成本会计、成本管理、管理会计、财务会计的基础分析工具、核算工具、监督手段和方法的挑战。财会人员要结合企业不同的战略选择、企业业务自身的特点和变化来设计成本分析和控制的模式。再次是应用数字化工具和手段进行数字化转型的挑战。在制定战略和成本分析和控制过程中，不仅需要财会人员综合考虑货币化、价值化反映的财务信息、财务数据，还有大量非财务信息也需要考虑全面。这三种挑战能帮助财会人员完善战略与成本控制的分析式思维，通过正确的战略选择，进行成本分析和控制，提升企业的盈利空间，增强企业的核心竞争力，让企业处于竞争中的优势地位。