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“战略”和“成本管理”的有机结合
战略成本管理是个热词，业界对其的研究论述很多，但也由此给理解这一概念带来了很多困惑，使得很多人以为这个词过于高大上而不适合企业需求。在东北财经大学会计学院教授、管理会计研究中心主任王满看来，战略成本管理首先是一种理念上的转变，要求我们用全局性的视角去看待企业成本管理，也只有这样，才能为企业领导者者提供有价值的预测决策信息。
IMA战略财务杂志（SF）：成本管理是企业至重要的工作之一，在企业向高质量发展转型过程中愈显重要，您认为我国企业成本管理现状如何，能否满足高质量发展的要求？
王满教授：我们国家处在由追求速度向追求质量的转变过程中，企业当然也处在这样一种转型过程中。实际上，成本对于任何一家企业来说都是基础，非常重要，在企业发展转型过程当中，成本的作用也是毋庸置疑的。
可是，很多财务人士认为成本是一个“地板上”的小词，而高质量发展是一个战略上的大词，两个词相隔这么远，怎么才能够联系起来？要真正满足企业实现战略目标的要求，成本要怎么管理？对此，我认为运用“战略成本管理”的理念和方法是当务之急。
“战略”貌似是天花板上的大词儿，当把“战略”放在非常接地气的“成本管理”之前，这就变成了一种理念上、观念上的转变。这种转变首先就要求我们树立一种战略观。战略本身是全局性、系统性、层次性的，我们做成本管理的时候，也应该从这样的理念出发，不能头痛医头、脚疼医脚；在方法上，应该有一个系统化的、全面的方法。
财政部发布的应用指引以及IMA发布的公告报告等，都提到了成本管理方面的多种管理会计工具，那么，企业应该用哪些工具、怎么来运用？实际上，不同的企业在不同的发展阶段，用的工具肯定是不一样的。也就是说，企业在选择管理会计工具包时是没有标准答案的，商业模式、战略目标、面临的环境、所处的行业都有可能影响到工具包的使用。
在企业向高质量发展转型过程中，如果财务人员了解每一种工具，知道在某一个特定环节、特定领域中哪种（哪几种）工具非常重要，就能进行有效的组合。这就像我们做投资组合一样，管理会计工具方法也是一种组合。
对于上述问题，我还曾在实务界的学生中做过问卷调查：给出30多个管理会计工具，针对企业的研发、生产、采购、销售等环节，让学生分别判断在这些环节中哪些工具更重要。比如本量利分析，在哪一个环节至重要？实务界的学生们非常了解这一工具，也很自信，很多人都认为其用来计算保本点，生产和销售环节至重要。一些高校老师也持相同观点。确实如此吗？
其实从战略成本管理的角度来，本量利分析在研发环节至重要，而且这也得到了企业较高管理层人士的赞同。有人可能觉得研发阶段既没有产品也没有销售，无法运用本量利分析。这里实际上了忘记了管理会计的根本。何为管理会计的根本？管理会计的核心是预测和决策，就是还在没有投入时要做的、给管理者决策提供支持的事前预测。而在研发阶段，80%的成本已经锁定，本量利分析等工具在这一阶段运用也就显得非常重要了。
这也说明一个问题，我们思考企业如何在高质量发展过程中如何运用管理会计工具时，一定要知道管理会计起源的初心，以及每一项管理会计工具方法的“初心”是什么，不忘初心，牢记使命，才能把管理会计的一系列工具用好。
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