传统财务管理与数字化时代管理有什么区别？

管理会计有很多工具和方法，这些工具方法在数字化时代也不是一成不变的，这正是财务人员发挥专业特长和潜能的空间。除管理会计外，传统财务会计也存在改进的余地。传统财务会计的基础是复式记账法，其内容受限于产生时的技术水平，现在有了区块链分布式记账法，就可以把时间和其他管理维度加进去，变成“多式记账法”，这样做会在多大程度上会颠覆复式记账法，有着广阔的想象空间。

通过一些实例对比，就可以看出传统财务管理与数字化时代管理的区别。以预算管理为例，一般对其有两种定位，一种是战略落地的工具，另一种是资源配置的工具。这两种定位不分行业、企业、规模，都是企业经营管理的主线和抓手。传统上强调闭环管理，从目标制定和分解、落实到业务计划、配套需要的财务资源支持、形成预算编制到之后下达执行，财务人员要不断对预算执行情况进行控制和分析，年末根据预算执行结果做绩效评价，并间接指导第二年预算指标的制定和分解。支撑这套管理体系的工具，就是传统信息化时代的各种管理信息化产品。

从管理模式来讲，传统管理模式的核心管理要素是组织流程、信息系统。这个模式的核心问题是，如果跳出流程驱动模式看，预算管理要能够产生效应，其实有两个潜在前提：第一，企业经营所面对的外界环境相对可预测，基于可预测的外部市场环境来开展预算管理的目标设定等一系列工作；第二，企业内部组织架构和分工相对稳定，才能把预算整体目标分解到不同职能甚至不同岗位，以目标搭配相应预算支持，才能进行对比分析、控制及绩效管理。过去几百年的工业时代，预算管理都以这样的方式进行，以至于忽略了两个潜在条件的必要性。

在数字化时代，这两个条件并不是天然存在的。前几年很多行业的商业模式受到冲击，如滴滴冲击了出租车行业、飞猪冲击了商旅行业、在线教育冲击了传统教育行业等。整个市场在急剧转型时，企业无法预测行业未来可能受到什么影响，就无法对市场提前5年甚至1年进行预测。企业内部也是一样，近年来开始强调柔性、敏捷性，企业往往会抽调一个部门往某个方向试探，可能两个月后发现性价比很低，就会解散该部门，这这种方式在高新技术公司尤为常见。这样的话，年初的预算就没有了意义，因为到年末承担这些预算任务的组织可能已经不存在了。

不止互联网公司和高新技术公司，现在越来越多的零售业传统企业在进行全渠道营销，线上线下相结合，也频繁地进行着内部组织调整，在这种情况下，一年一次大预算的模式越来越难以支撑。这不禁让我们反思，预算管理的本质是战略落地、资源配置，还是其他？预算是企业通过预测、分析、控制等不同环节，管理内外部不确定性的一种方式，其本质上管理的既不是战略目标，也不是资源本身，而是不确定性。

一般而言，企业财务管理负责人每个月会收到数十张财务分析报表，事实上并没有充裕的时间逐个检视，必定会看的报表不超过十张，而如果报表迟到还会影响决策。其实企业负责人真正希望看到的是实时数据，这正是未来数字化时代生态型组织预算的核心。未来，预算不再是组织系统流程，一年做一次、一个月看到一次报表，而是根据角色的不同看到每天预算的执行情况，以及每天应该做的预算调整。 

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传统的财务部门，常常是被动地适应业务部门的需要，而很少主动地推动公司管理变革；是事后反映公司的业务情况，而很少参与到经济活动的过程中。如果一成不变，传统的基础会计人员将被机器所取代。会计人员已经到了自我革命、自我进化、自我转型的地步——要从被动型转向主动型，要从反映型转向参与型，要从消极型转向积极型，要从记账型转向管理型，要从标准化转向智能化，要从低附加值工作转向高附加值工作。所以财务共享，业态共享化、组织扁平化、智能融合化，是发展趋势。

CMA管理会计是一个不断演进和发展的知识体系，不断的去了解企业和企业高管对管理会计包括财务管理工作的需求，来进行相应的分析，总结其中至关键的知识要求和工作职能要求，然后来进行对于CMA知识体系的完善和改进。掌握管理会计相关知识能力，可以更好地把握住企业未来发展机遇，进而提升企业的竞争力！

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