加盟天狮
进入天狮是一个很偶然的机会。那是在2001年，我在天津财经大学当MBA导师，一次带几个学生到开发区参加招聘会。看到天狮正在招聘CFO，就过去看了看。当时和招聘的人开玩笑说：“你们老板疯了吗？怎么不让自己的小舅子做这个职位，非要到社会上找一个不认识的人担此重任？”但我还是半开玩笑地留下了自己的简历。
其实我一直希望寻找一个平台一展身手，能把以前在大型国企的经验和在美国学到的MBA知识实践一下，所以，总会计师这个位子对我很有吸引力。我知道，只有在这个位置上，我才能发挥专长。第二天李总（李金元）亲自面试了我，只听了10分钟的介绍，眼神阴郁的李总就打断了我的话。他说：“这个企业是我的，你好好干；干坏了责任归我，干好了成绩归你；明天报到上班。”这个明确的表态让我看到了天际后面的曙光。
到天狮后的最初一段时间，它节奏之快超出了我的想象，我显得很不适应。当时正好有猎头公司给我打电话，问我愿不愿到一个知名外企发展，我有些心动，萌生了辞职的想法，李总看出了我的心事，对我进行了抚慰，打消了我离开的念头。
经过一段时间的磨合，我摸清了天狮的情况。这是一个迅速膨胀的企业，其发展势头不逊于国内任何企业，但我也发现，其管理架构和财务控制系统的不足让它有向传统的“大企业病”靠拢的倾向。于是，我向李总建议设计一套科学严密的组织，李总认可了我的看法，并让我负责这件事，在很短的时间内，我为天狮设计了一套新的全球组织架构和全球财务控制系统，这为天狮在以后数年内的平稳高速发展提供了制度保障。
天狮60%的收入来源于海外市场，它事实上已经成长为一家跨国公司。基于此，我希望把天狮的资源整合到一个全球管理系统之中，整个系统由全球ERP系统来完成。这个系统横向的是公司治理结构，纵向的包括信息管理系统、绩效系统、研发系统、物流系统、税务系统等等。围绕这个系统的核心只有一个——价值最大化，因为它们都是为了财务控制而服务，所以必须对天狮进行财务流程再造，这也是CFO存在的价值。不能把目标仅定位于开拓市场，因为市场能赚钱也会漏钱，所以要用管理将钱截留下来，仅去年一个季度，这套管理系统就为天狮节省了4000万元。
全球化是天狮的基本战略，这让天狮的管理必须有全球性视角，但全球各地的情况差异很大，CFO若想有效驾驭，必须对各国的法规透彻理解。如对保税区的应用，天狮对外发货并不是直接向目的地，而是在保税区或者BVI等税率低或免税地区绕一下，因为这些地方可以降低跨国公司的税负。天狮销售到非洲的产品，因为非洲没有贸易开发区，所以一般都发到迪拜自由贸易区中转一下。在没有保税区的国家和地区，则要争取税收优惠的政策。如在俄罗斯，由于俄罗斯法律规定外资企业实现的利润，如果直接汇出，将被课征高达50%的资本利得或者20%的利息税，所以必须通过有效方式规避税收。
金融因素对企业发展往往是非常关键的，必须站在全球的高度分析各地的汇率风险、利率风险，合理利用金融衍生工具和投资方法。比如通过置换贸易，天狮找到了新的价值点，在俄罗斯市场，天狮的置换交易做得有声有色。坐飞机到西伯利亚一看，原始森林太多了，换成木材，然后在天津找下家，因为国内市场好，一般运到黑龙江就被人抢跑了。
目前天狮在全球已拥有十大战区，除了大中华区域外，海外九大战区分别是俄罗斯区域、总部在乌克兰的乌克兰区域、西欧区域、东欧区域、东南亚区域、中亚区域、北美区域、中南美区域及非洲区域。预计今年天狮的总收入将达到160亿元，其中100亿在海外，60亿在国内。
天狮登陆美国
2003年，天狮在美国上市，使天狮完成了从产业资本向金融资本的惊险一跳，这在国内外引起了轰动。
天狮很早就有进入资本市场的打算，特别是登陆国外的资本市场，一来可以扩大天狮的知名度，二来为下一步发展积蓄力量，所以我十分希望天狮能实现“金融梦”。刚到天狮时，我曾私下问李总“企业为何不上市？”李总说：“时机未到，不愿卖青苗。”我从中听出了焦虑。
在我之前的两任CFO都曾试图运作天狮上市，但均以失败告终，这大大影响了管理团队的士气，所以，很多人都认为天狮进入资本市场简直是空想，上市的计划也一度搁浅。
但上市毕竟是天狮的未了之梦，而且已经是天狮的既定战略目标。进入了2003年，这一目标已经显得极为迫切。李总在一次誓师大会上说：“天狮2003年必须完成在美国上市的目标，如运作失败，其运作团队要承担责任。”作为团队的负责人，我深知肩上的责任。
上市的过程还要从头说起。为了完成上市目标，运作团队进行了精心的筹备。关于上市地点，起初没有敢想美国，而是选择了香港和新加坡两地。2003年2月，香港某著名券商一行4人来到天狮集团，洽谈天狮到香港上市事宜。券商主张在主板上做首发式上市（IPO），时间大概需要11个月，由于时间很紧，能否IPO成功没有十分的把握，所以我们决定放弃香港上市。
基于以前的教训，我为天狮制定了买“壳”上市的策略。所谓“壳”，简单的说，即资产、负债接近于零的上市公司。中国、香港、新加坡等地公司由于资产、负债的特殊性，其上市公司的“壳”不是真正意义上的“壳”，而在美国的OTCBB上可以找到理想的“壳”资源。
新加坡是一个最初纳入考虑的地区。由于多次参加新加坡交易所上市推介会，我认识了一些证券公司的大佬。经过比较，我们决定和上海的某家证券公司合作，于是我带助手去考察该公司，并深入洽谈新加坡买“壳”上市计划。该证券公司为天狮物色了几家“壳”公司，可价格极为高昂，为5000到8000万人民币，我们经过研究，认为价格实在难以接受，故决定放弃在新加坡上市。
虽然在港、新两地遭遇挫折，可却让我们信心倍增，我们决定调整战略，努力登陆美国市场。为了快速完成上市计划，我们没有选择NASDAQ，而是选择了OTCBB。OTCBB市场的“壳”资源较多且很活跃。为加快天狮的上市步伐，我们决定选择既上报财务资料（Reporting）又进行交易(Trading)的“壳”, 此类“壳”较为昂贵，售价从40万美元到100万美元不等。而在粉红单市场（pink sheet）上，Reporting & No Trading 、No Reporting & No Trading的“壳”是不能要的，因为要恢复交易还需要很长时间。
经某知名券商推荐，我们锁定一个“壳”目标，其报价是2000万元占31%的股权。谈判看起来一切都很顺利，但在最后阶段，我突然有一种不祥的预感，因为事情发展得太顺利了，所以便委托美国律师对该“壳”公司进行全方位调查。调查结果至今让我心惊肉跳，该公司已经负债累累，并且涉及数起诉讼案件，如果天狮收购该公司，不仅在资本市场得不到任何好处，而且将背上沉重的包袱。于是，在签订合同前的5分钟，我中止了与对方的谈判。这轮收购险些让天狮遭遇重大财务风险，幸亏在发现苗头后悬崖勒马，否则后果不堪设想。
连番的失利让我们更为慎重。在既定战略下，为了找到一个干净而便宜的“壳”资源，让我们费劲心力。找到可信赖的合作伙伴仍是关键环节，所以决定把主要精力投入到挑选合作伙伴方面。当时有很多证券公司都想与天狮合作，但为了找到最为适合我们的券商，我们制定了“赛马不相马”的策略。
候选的券商有十几家，我让几家证券公司同时“面试”，每次面试都唇枪舌剑，场面甚为激烈，问话主要由我负责，上市团队的其他高管在一旁“观战”。那时，我的办公室外面经常坐着几拨证券公司的人，经常是走了一拨又来一拨。最终，我们决定和其中一家表现出色的券商合作。
合作券商为我们物色到一家“壳”公司，并欲以66万美元的价格卖给我们。经过谈判，对方决定把“壳”免费赠送给我们，且咨询费分文不收，只要从“壳”中获得2～3%的股份就可。但我仍然担心这个“壳”可能存有风险，要券商提供更多的可供选择的“壳”，于是该券商一下子提供了8个“壳”。面对这么多的“壳”，需要我们精心挑选，因为个个都可能深藏陷阱，稍有不慎就可能造成不堪设想的后果。最终，在美国委托律师的协助下，终于选中了一个较好的破产“壳”SGKA，经律师对其进行详细调查后，出具了该“壳”“干净”的评估证明报告。为慎重起见，还让该券商写了担保证明，如果出现问题，券商要承担相应的经济责任。考虑到该“壳”公司为有限责任公司，又让该券商老板以个人资产做了未来可能发生债务的担保。为了“共同捆绑”，又对该券商将持有的2～3%份额的股票作了“锁股协定”，即在天狮上主板市场之前，只能出售50%的股票。
进入OTCBB是一个不错的结果，这对于极富上升潜力的天狮而言，应算捷径，由OTCBB进入主板市场美交所，只需股价在5美金以上和市值超过2亿美金即可，而一些诸如TOYOTA等知名公司都在OTCBB。2004年天狮生物发展有限公司反向收购时，美国OTCBB上市公司SGKA表现如同鸡肋，股价仅3美分。而此时的收购主体天狮生物，总资产不过4亿，净资产不到2个亿。但这二者结合之后，SGKA原业务被天狮生物取代，其股价即迅猛攀升，最高时曾涨到12.5美元，为初始的400多倍。按照天狮生物总股本7200万股，乘以每股市价，其市值达到七八十个亿的人民币，这个数字相当于上市前的35倍。
从筹措上市到最终在美国市场挂牌交易，我们只用了短短3个月的时间。在任何一个市场，这样的上市速度，都是罕见的。
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