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从会计到财务主管华丽转身 需要做哪三种转变
不想当官的士兵不是好士兵，但是当官并没有那么容易，对于想要晋升财务主管的会计人或者已经是财务主管的人，需要做哪些转变来平衡各方面的关系呢？
一、核算型人才向经营管理型人才转变
在时间概念上，核算型是反映过去的数据，而管理型能反映未来的数据和过程。
在服务对象上，核算型的主要使用者是企业外部的投资者、债权人和政府主管部门，而管理型的使用者主要是企业内部的管理者。
在表现形式上，核算型就是所谓的“账房先生”，而管理型它把核算和管理有机地结合起来，帮助企业管理者及时地制定政策，合理地利用资源，有效地强化内部管理，为提高企业的经济效益提供服务，是实现企业管理现代化的重要手段。
作为财务主管要让自己有更高的视野去看待问题，不能还像从前局限于会计凭证、会计核算，不能更远的看待问题。在核算型财务管理模式中，财务职能往往等同于会计核算，工作人员终日忙于应付会计核算，忙于收集其他部门的报销凭证等信息来源，确保在事件结束后完成事后记帐的工作，就可谓履行好了财务职能，从而导致财务管理永远处在“人推着数字走”的被动局面中，根本无法预知、掌握和反映事件的过程。
然而，要想做好财务主管，财务管理真正要解决的是对发生过程的实时反映，对业务事件进行更明细、更清楚的核算和管理，要从整个企业管理的角度来看待财务，不是简单地将凭证拿出来，看看赚了多少钱、花了多少钱就完了，而是要了解这些钱是怎么赚来的，又是怎么花出去的。因此，财务主管要学会以现在和未来的资金运动为对象、以提高经济效益为目的，以一系列特定技术、方法为手段，对企业生产经营活动进行规划和控制。
二、由事后的财务分析向事前的财务控制转变
根据通常的财务流程，只有业务部门发生了支出行为并取得票据后进行报销，领导和财务审核通过后才会进行核算。也就是说核算是事后的，无法在取得票据并进行报销之前了解业务部门的支出行为和支出的过程，因而也就无法通过财务审核和核算来实现事前和事中的控制。
众所周知，业务发生了，领导同意过了，财务能做的控制非常有限，“擦屁股”的工作就会很多。其中主要的“擦屁股”包括：支出没有预算；支出超预算；支出超范围。
因此，作为财务主管要将事后的财务分析逐渐转变为事前的财务控制，通过“内部预算”的实施培养领导和业务部门的预算意识，预算=业务，然后通过强化事前审批，可以规避不符合预算要求的支出；通过 “内部预算”，设定支出结构。这样就可以规范业务部门的随意性支出行为，让支出结构以外的部分得到控制，支出结构以内的部分还可以通过比例控制、额度控制等进行进一步的规范。对构成支出结构内的经济行为设计控制的手段和控制的力度，每一种经济行为得到了规范，整个支出结构自然就得到了规范，业务行为也就得到了规范。把预算、标准、程序、归口、审批和单证等控制要求合理地分配到事前审批、事中控制和事后的审核中去，从而真正实现财务部门对业务的全过程控制，而控制的程度还可以调整。
通过如上的体系化的设计，可以规避所在单位的一些风险但是每个单位的每个业务部门到底有哪些业务，其支出结构如何设计才能既保证业务顺利执行，又保证财务可控？每种经济行为如何设计控制措施才可以实现可弹性的控制呢？这也就需要每个财务主管根据所在单位的经济行为来进行财务控制。
三、由机关型向服务型的心理转变
作为财务主管要有主动服务的心理，不能让领导有事情来吩咐你才去办，要学会发现问题解决问题，成为领导得力的左膀右臂。不要一当官，就摆官架子，这样会容易让原来的同事感觉不舒服，如何处理好和领导之间的关系？又如何平衡和下属之间的关系呢？
和领导相处，不能卑躬屈膝，唯唯诺诺，在处理事情及对待事情上要保持一丝不苟的态度，认真的去解决，说话时要不卑不亢，有自己的态度，什么事情是可以去做的，什么事情是不应该去做的，要学会分辨，不要凡事都找你，让领导觉得你很好说话，不能驾驭这个职位。
和下属相处，要试着发现下属之间的问题，如果是专业知识和技能方面的问题，要适时给出指导，让他们知道和你相处，是能够学到东西的；如何发现同事的情绪不对，要去给予安慰或者关心，让下属感觉到温暖。这就是由机关型向服务型的转变。
试试通过以上的三种转变，你是不是会成为一个很好的财务主管呢？如果想学习财务主管的更多技能，请加入财务精英孵化训练营。还可以通过以下课程来加强学习哦。
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本文是正保会计网校原创文章，转载请注明来自正保会计网校。
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