对于刚入职的财务新人，或者是普通的财务人员来说，财务共享服务是一个非常抽象的概念。我们先从数字化经济的宏观说起，力求大家理解我国企业管理的现状，进而认识到财务人员需要面对的转型。

财务共享服务是依托数字信息技术，以财务业务流程处理为基础，将分散于各业务单位重复性高，易于标准化的财务业务，进行流程再造与优化，并集中到财务共享服务中心统一处理，以达到优化组织结构、降低运营成本、提升客户满意度、创造财务价值的目的，以市场视角为内外部客户提供专业化服务的分布式管理模式。

好抽象的理念……如何理解

听我细细道来

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财务共享服务中心起源的背景

1.企业集团面临的财务管理挑战促使财务转型。

2.企业发展到一定阶段，为什么会需要共享服务，共享的究竟是什么？

3.财务共享服务中心的发展历程。

财务共享的时代背景

要正确认识财务共享服务，离不开对经济全球化与数字经济时代的理解。正是世界经济全球化和数字经济时代的来临，催生了财务共享服务。

经济全球化带来的变革

上个世纪80年代末以来，经济全球化是世界经济发展的重要趋势。国家和地区之前被国际贸易和投资的纽带紧密联系在一起，企业也越来越多地从国内经营走向全球市场。为了应对时代发展的变革，谋求企业长远发展，从以美国为首的发达国家开始，出现了以财务转型为核心内容的企业转型浪潮。

顺应一带一路的潮流

同样，为了我国经济的长远发展，习近平主席在2013年提出的“一带一路”倡议，旨在促进沿线国家共同发展，是一种新型经济全球化的尝试。“一带一路” 给沿线企业提供更多“走出去”的发展机会的同时，也倒逼我国企业加快转型升级的步伐，积极调整战略，转变发展模式，在市场、议价、成本以及融资等方面加强风险管控，以适应国际市场的竞争。

国家政策鼓励实施财务共享

针对我国企业向更高阶段发展的问题，国家政策鼓励建设财务共享服务中心，对财务共享服务中心的研究和实施，看做是企业关注成本、回归利润、推动产业转型，走向务实、健康、可持续发展的正确道路。

在各地财务共享服务中心建设过程中，实际上是受到了国务院国资委、众多央企集团和IT厂商共同推崇和积极研究应用。

企业集团的财务转型

从近期来看，我国的企业集团面临着国外及国内的双重竞争。企业传统的人口红利、成本优势及经营体制逐渐丧失，商业管理形式不断变化，传统企业逐渐形成国际及国内投资并存的多元化投融资模式，在增加企业投资、融资上有更多选择的机会的同时，投融资风险也不断扩大。

这时候，企业的经营目的不再是单纯地自主理财、谋求高收益，而是对集团的风险管控和运营效果的高度重视。

★财务部门肩负着维持企业价值和创造价值的双重责任★

就部门而言，企业运营的国际化、金融化要求财务加快转型

1.财务部门要助推企业顺应经济全球化潮流，首先自身应当转变为具有跨国、跨地区运营管理专业技能的部门，具备大数据分析能力、集团管控模式，由此确定财务组织转型方向；

2.随着企业由小到大，企业迫切需要建立支撑跨国跨地区的财务管理体系，实现财务管理一体化和信息化，通过“数据集中、信息集中、核算集中、管理集中”，有效整合财务资源和数据信息，强化数字经济信息的动态掌握，实现业、财一体化；

3.随着企业国际市场销售比例的提高，企业应当转变传统的财务管理工作模式，重视对财务风险的控制。

★财务人员职业发展，也需要财务转型★

就个人而言，需要从低附加值向高附加值工作转型，从财务人员变成复合型财务人才。

1.重复性操作、低附加值工作占据传统财务工作的大部分时间，这不仅增加了财务管理的成本，而且效率和准确率都较低；

2.传统财务人员严重过剩，会计电算化、业财一体化、财务智能化将使低附加值工作的财务人员需求大大减少；

3.管理型会计短缺，世界经济全球化和中国经济“新常态”都要求会计职能从记录核算向管理决策发展。

传统企业财务管理的弊端

◆国内财务共享服务范围

◆国内财务共享服务作用

【案例分析】TCL财务共享推动财务转型

TCL集团创立于1981年，是一家从事家电、信息、通信、电工产品研发、生产与销售业务，集技、工、贸为一体的特大型国有控股企业，是全球化的智能产品制造及互联网应用服务企业集团。整体在深圳交易所上市（SZ.000100），旗下另有四家上市公司。

TCL集团现有7.5万名员工，26个研发中心，10余家联合实验室，22个制造加工基地，在80多个国家和地区设有销售机构，业务遍及全球160多个国家和地区。

2017年中国500强排行榜（公司名单）中排名第64位，营业收入过千亿元。

案例背景

TCL实施财务共享服务前面临的困局：

发展规模大，业务多元化，全球分支机构超过300家；

家电领域业务更新快，利润比较薄，行业竞争压力大；

规模快速扩张、业务迅猛发展，财务软件不统一，内部标准化程度低；

分、子公司太多，制度繁杂，管控却很难及时落地；

约1500人的财务队伍分布各地，工作量大，而且非常繁琐，财务人员疲于奔命，无法发挥专业特长和主观能动性。

财务共享服务构建设想

TCL集团共享中心的建设基本采取了“三步走”的建设路径：

●业务集中试点。历时半年把各财务业务模块初步共享上线；

●设计蓝图规划。顾问公司在对TCL集团业务进行充分调研的基础上，对公司流程制度进行梳理，出具了财务共享系统的蓝图规划方案；

●分板块进行系统平台建设。 经过招投标引入拥有成熟软件产品和丰富实施经验的服务商，逐步在各个产业板块及集团总部实现财务共享。

基于按区域分模块逐步上线的思路，对共享业务应用最广的费用、资金模块先行上线，并逐步上线总账，应收，应付，固定资产模块，采用从前端业务向后端财务推进模式。

现在对于财务共享有了一定了解了吧，很多大型企业已经实现了财务共享，人往高处走，水往低处流，我们肯定是想往更高的方向发展的，了解未来发展趋势，抢抓机遇，不断充实自己，当机遇来临，勇敢抓住！立即提升>>

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