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财务经理也是战略管理者
——访深圳有荣配销有限公司财务总监杨海波
企业财务经理扮演怎样的角色、发挥怎样的作用，是财会工作由单一的核算职能向管理职能拓展的一个基本方面。企业财务经理参与管理决策过程的层面以及深度，决定了财会工作发挥作用的大小。这其中的问题，不是理论上能够简单地说清楚的，而更多的应从财务经理的实践中寻找答案。就此，我们采访了深圳有荣配销有限公司财务总监杨海波女士，请她根据自己多年的财务经理工作经历谈谈看法。
依环境定义财务经理的角色
杨海波女士认为，如何给财务经理在企业中的定位十分重要，它界定了财务经理的作用范围和目标，一个清晰明确而且具有开拓性的工作内容有助于提高工作绩效，充分发挥财会工作在企业管理和经营决策中的作用。就个人的体会来看，从工作时间安排上有一个经验的比例：60%的时间用于组织本部门的会计核算和会计监督等基础的会计管理工作，30%的时间用于与总经理、业务部门及企业的其它部门进行协调和双向沟通，10%的时间用于与股东或投资人及企业外部有关部门的协调与沟通，这其中，用于本部门的工作时间中，80%以上的时间用于作财务分析和经营分析，也就是做着从数字里“淘金”的事情从这个角度看，要求财务经理不仅要精通会计专业，更为重要的是应具有以财务经营为轴心总揽企业全局的高层管理者的素质。当然，这是一个经验状态下的时间分配模式，而在实际工作中，由于企业的规模和最高决策者对财会工作的职能与定位的认识不同，以及财务经理的个人素质和职业意识的差异，也会出现很大的差异：在一些企业里，财务经理实际上就是一个总出纳和“标准”会计报告的制作者。这种情况，显然与市场经济的客观要求不相适应。要改变这种情况，一方面要提高财务经理的职业素质，另一方面，要为财务经理在管理及经营决策发挥作用创造一个良好的环境。从企业管理的发展趋势看，由于现代企业管理理念的革新和信息技术的飞速发展，会计基础核算工作基本上交由计算机和网络完成，这为实现财会工作由单一核算职能向管理职能的转变提供了强大的技术支持。尽管如此，企业决策者的观念和财务经理的职业意识等“软环境”仍是制约财务经理角色定位的主要因素。
财务经理要有全局观
杨海波女士认为，现在，随着对企业管理重要性认识的不断提高，投资者和经营管理决策者对财会工作也越来越重视。财务经理应从企业的使命和目标的高度来理解财务管理是企业管理的中心这个观点。对于投资者或股东而言，他所看重的并不单是会计报表上的利润，相比之下，他更愿意了解的是企业资本的流向、流程、流速、流量和资产的市值，这是制约企业利润大小的根本问题。就我所经历过的企业，企业的投资者或者说是老板，更希望通过财务经理或财务总监来获得这些信息，他们通过直接委派或聘用财务经理或财务总监来实现自己的需求。因此，从这点上讲，财务经理的财务经营目标要以股东价值最大化为战略目标。同时，财务经理要利用所掌握的会计信息及相关信息的优势为其他部门服务，提供实用的会计信息，接受业务部门的咨询和监督，引导业务部门不仅要从市场的角度理解企业行为，更要从市场行为的财务后果来理解经营行为的本质。
战略管理者角色是趋势
杨海波女士认为，一般企业的战略发展计划，都是由董事会或最高决策管理层来制定，然后把决策层的战略方针和意图交给下级执行。这里往往出现这样的情况，由于在决策过程中财务经理参与的深度不够，或有的决策机制根本就是缺乏财务经理参与程序，在规划的实施阶段才发现许多重大的财务问题没有被充分考虑，造成如财务预算严重超支、税费成本过高等后果。因此，许多决策的失误是由缺乏足够的财务信息和财务论证引起的。如果高层决策者在进行战略管理中充分吸纳财务经理共同进行战略管理，就可以大幅减少战略管理在财务方面的失误。
杨海波女士认为，对财务经理的思维定位应着眼于整个企业。从经验中我们也可看到，许多企业的总经理或总裁出自财务经理岗位，这大概并非是偶然现象。就其能够掌握企业信息资源的潜力而言，由于财务状况是企业状况的综合反映，因此，财务经理比其它部门经理更全面综合地掌握企业内部的经营情况，其它部门经理考虑更多的是本部门是否盈利，而财务经理更多考虑的是企业整体是否盈利的问题。显然，财务经理的独有信息优势和视角使其衍生了一个战略管理者角色的条件。当然，这也并不是说具备了这个条件就可以成为企业的战略管理者角色，与此相适应，作为战略管理者对财务经理的个人素质提出了更高的要求。财务经理所要努力的方向，就是要从财务资料的搜集者和提供者转变为对财务信息能量的释放者和推动者，从以提供多项任务和交易信息为主，向为业务部门提供更多决策支持的信息分析转变。如果用一个公式来表述的话，财务信息资源+全局观=战略管理者型的财务经理。
企业财务经理扮演怎样的角色、发挥怎样的作用，是财会工作由单一的核算职能向管理职能拓展的一个基本方面。企业财务经理参与管理决策过程的层面以及深度，决定了财会工作发挥作用的大小。这其中的问题，不是理论上能够简单地说清楚的，而更多的应从财务经理的实践中寻找答案。就此，我们采访了深圳有荣配销有限公司财务总监杨海波女士，请她根据自己多年的财务经理工作经历谈谈看法。
依环境定义财务经理的角色
杨海波女士认为，如何给财务经理在企业中的定位十分重要，它界定了财务经理的作用范围和目标，一个清晰明确而且具有开拓性的工作内容有助于提高工作绩效，充分发挥财会工作在企业管理和经营决策中的作用。就个人的体会来看，从工作时间安排上有一个经验的比例：60%的时间用于组织本部门的会计核算和会计监督等基础的会计管理工作，30%的时间用于与总经理、业务部门及企业的其它部门进行协调和双向沟通，10%的时间用于与股东或投资人及企业外部有关部门的协调与沟通，这其中，用于本部门的工作时间中，80%以上的时间用于作财务分析和经营分析，也就是做着从数字里“淘金”的事情从这个角度看，要求财务经理不仅要精通会计专业，更为重要的是应具有以财务经营为轴心总揽企业全局的高层管理者的素质。当然，这是一个经验状态下的时间分配模式，而在实际工作中，由于企业的规模和最高决策者对财会工作的职能与定位的认识不同，以及财务经理的个人素质和职业意识的差异，也会出现很大的差异：在一些企业里，财务经理实际上就是一个总出纳和“标准”会计报告的制作者。这种情况，显然与市场经济的客观要求不相适应。要改变这种情况，一方面要提高财务经理的职业素质，另一方面，要为财务经理在管理及经营决策发挥作用创造一个良好的环境。从企业管理的发展趋势看，由于现代企业管理理念的革新和信息技术的飞速发展，会计基础核算工作基本上交由计算机和网络完成，这为实现财会工作由单一核算职能向管理职能的转变提供了强大的技术支持。尽管如此，企业决策者的观念和财务经理的职业意识等“软环境”仍是制约财务经理角色定位的主要因素。
财务经理要有全局观
杨海波女士认为，现在，随着对企业管理重要性认识的不断提高，投资者和经营管理决策者对财会工作也越来越重视。财务经理应从企业的使命和目标的高度来理解财务管理是企业管理的中心这个观点。对于投资者或股东而言，他所看重的并不单是会计报表上的利润，相比之下，他更愿意了解的是企业资本的流向、流程、流速、流量和资产的市值，这是制约企业利润大小的根本问题。就我所经历过的企业，企业的投资者或者说是老板，更希望通过财务经理或财务总监来获得这些信息，他们通过直接委派或聘用财务经理或财务总监来实现自己的需求。因此，从这点上讲，财务经理的财务经营目标要以股东价值最大化为战略目标。同时，财务经理要利用所掌握的会计信息及相关信息的优势为其他部门服务，提供实用的会计信息，接受业务部门的咨询和监督，引导业务部门不仅要从市场的角度理解企业行为，更要从市场行为的财务后果来理解经营行为的本质。
战略管理者角色是趋势
杨海波女士认为，一般企业的战略发展计划，都是由董事会或最高决策管理层来制定，然后把决策层的战略方针和意图交给下级执行。这里往往出现这样的情况，由于在决策过程中财务经理参与的深度不够，或有的决策机制根本就是缺乏财务经理参与程序，在规划的实施阶段才发现许多重大的财务问题没有被充分考虑，造成如财务预算严重超支、税费成本过高等后果。因此，许多决策的失误是由缺乏足够的财务信息和财务论证引起的。如果高层决策者在进行战略管理中充分吸纳财务经理共同进行战略管理，就可以大幅减少战略管理在财务方面的失误。
杨海波女士认为，对财务经理的思维定位应着眼于整个企业。从经验中我们也可看到，许多企业的总经理或总裁出自财务经理岗位，这大概并非是偶然现象。就其能够掌握企业信息资源的潜力而言，由于财务状况是企业状况的综合反映，因此，财务经理比其它部门经理更全面综合地掌握企业内部的经营情况，其它部门经理考虑更多的是本部门是否盈利，而财务经理更多考虑的是企业整体是否盈利的问题。显然，财务经理的独有信息优势和视角使其衍生了一个战略管理者角色的条件。当然，这也并不是说具备了这个条件就可以成为企业的战略管理者角色，与此相适应，作为战略管理者对财务经理的个人素质提出了更高的要求。财务经理所要努力的方向，就是要从财务资料的搜集者和提供者转变为对财务信息能量的释放者和推动者，从以提供多项任务和交易信息为主，向为业务部门提供更多决策支持的信息分析转变。如果用一个公式来表述的话，财务信息资源+全局观=战略管理者型的财务经理。
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