集团内部的投资管理是集团重要财务管理问题，应遵循事前、事中、事后控制相结合的原则，事前定目标。定制度、定操作程序；事中严格遵循制度、程序的要求进行；事后进行跟踪、考核，并反馈结果、意见，以利改进财务控制。为加强财务控制，以保证集团投资方案的可行性和效率性，我们认为集团投资需关注以下问题： 
　　
　　一、提出可行的集团投资的战略意图和基本原则。企业集团总部应明确规定整个集团投资战略的目的，投资领域中保护什么发展什么、鼓励什么、限制什么，确立母公司和每个子公司投资者进行投资活动的必须遵循的准则。在集团提出投资战略和基本原则时，企业隼团最高决策制定机关应充分考虑国家的中长期发展规划和产业结构政策，资金的需要量及资金筹集的难易程度，集团的经营能力管理水平等。并需考虑目标行业增长率，市场需求总量和市场成长性。这时不仅要考虑该行业巨大的盈利机会，更要认真研究该行业中已存在的和潜在的竞争对手的技术能力、营销渠道，权衡自己的能力，仔细测算本集团在市场中可能分享的份额，以避免投资策划上的失误。 
　　
　　红塔集团在确定其跨世纪发展战略时，提出以烟草为主，丝毫也不放松烟草的发展思路，而且要利用烟草积累的经验和资产实现多元化发展。现在已经有能源、交通、金融保险、烟草配套工业、高新技术、建筑器材多元化发展，它以市场导向，进行低成本的扩展，追求利润的最大化，减少经营的波动和风险。我们多元化的发展所涉及的行业和项目应当是“有所不为，有所必为”，简单讲，就是七搞八不搞。“七搞”就是：搞国家和省的重点项目；搞高新技术；搞朝阳产业；搞形成规模的资源开发型项目；搞好的政策、好的合作伙伴的项目；搞与烟草相配套，能够扩大烟草的生产链，提高烟草的关联度的项目；搞与国内外的大企业、大集团相联合的“强强联台”项目。“八不搞”指：落后的、即将淘汰的传统工业、乡镇、集体、民营企业抢饭吃的、规模小的项目；没有经过论证和科学决策的项目；缺乏专门人才的项自；资源不清、市场不明的项目；企业伙伴不理想，容易导致纠纷、扯皮甚至诉讼的项目；不符合国家产业政策，又容易引起生态环境恶化的项目（参见《中国经济时报》）1998年8月19日）。这种思维很值得推广。 
　　
　　我国的企业集团发展尚处于起步阶段，集团的规模普遍偏小，管理手段落后，种种条件的制约使前后一体化的投资决策成为许多企业集团的首选。这种方式下集团也可以不断地通过投资策划将母子公司串到一条产业链上，减少母子公司之间的流转成本，提高产品的竞争力，降低其市场风险。企业集团的发展也可以选择另一条发展道路，即进行多角化的投资来分散经营风险。进行多角化投资时，必须优先考虑产业的关联性，充分考虑核心技术与核心产品的优势，使综合性企业集团中经营领域有所偏重，这样既有利于整个集团减少风险，又有利于扩大生产规模，提高生产效率和竞争能力，以发挥企业集团的经营综合优势。 
　　　
　　二、投资决策权的控制。母公司作为投资主体，有重大投资决策权，这是大家公认的。但对子公司的投资决策权问题，则有不同的做法：有的集团公司，子公司基本上没有投资决策权，只有在简单再生产范围内进行技术改造的权利；有的集团规定，子公司有限额投资权；有的集团公司以子公司所有者权益（自有资本）的一定比例确定投资权，在一定时期内，无论投资项目多大或多少，只要投资总计不超过比例，子公司都可以投资超过比例无论项目大小都不能再投资。我认为，如果不给予子公司任何投资决策权，尽管母公司有很强的控制力，但不利于子公司的自我发展。如果按一定限额控制子公司的投资决策权这种办法简便易行，但各子公司规模不同，不宜实行“一刀切”的统一限额。 
　　
　　三、投资计划设计、投资决策及决策机制的构建。投资方向初步确定以后，在投资方案设计前应进行广泛的信息分析与收集工作，从财务决策支持网络中调出并补充收集有关总市场规模，年度增长率，主要或潜在对手的产品质量、价格、市场规模等信息，分析自己的优劣势，选择合适的投资时间、投资规模、资金投放方式，制订出可行的投资方案。 
　　
　　投资方案制定后，应报集团最高权力机关审批。集团最高权力机关应考察其是否与集团的长远规划相匹配，与其内部环境、外部环境相协调并权衡投资项目的风险和收益以决定投资计划的取舍。 
　　
　　四、投资方案实施过程中的财务控制。在投资方案的实施过程中，应进行跟踪调查，并与财务评价系统相联系，考察其是否达到了既定目标，资产的使用是否有效率。判断资产使用是否有效率的指标可以采用总资产利润率、资本保值增值率和剩余收益。在评价结果不理想时，需查找原因，并将结果反馈给管理者、决策者以求改进或考虑产业，退出战略。比如，湖南某公司认真总结了以往概算超可研、预算超概算、决算超预算的教训，有针对性地制定了控制投资的办法，即投资切块包干管理办法，把总投资按概算划分为几大快，其中建安工程费（扣除国外材料费）和与建安工程有关的费用包给施工单位，一次包死，不作调整：国内设备费、设备材料价差及国外设备材料运杂费等包给供销公司；生产职工培训费、铺底流动资金、工器具和低值易耗品购置费、绿化费等包给生产厂。投资切块包干在实践中取得了很好的效果，各包干单位都精打细算，科学管理，分解指标，层层落实，设计部门实行限额设计，供销部门积极采用招标、议标方式，货比三家，尽量采用国产化设备，选购质优价低者，财务部门提前介入，积积参与概算编制、合同审查，按工程进度积极拨付资金。由于充分调动起了各有关单位的积极性，共同把关使投资得到有效控制、工程质量和进度也得到了保证。除采用投资切块包干办法外，在投资管理上还坚持了过去一些行之有效的办法。一是不许计划外项目搭车；二是从严控制费用支出，凡是计划部门批准的费用，必须经总会计师签字，财务部门方能付款；三是没有计划的费用不准支出。贯彻这些办法是保证投资不超过慨算的重要措施。