是什么局限了价值的创造？

　　大多数的公司在制定公司战略时，有一个关键的问题没有解决：即公司的价值创造过程是如何形成的。他们过多地关注企业战略目标的制定、行业的选择、组织的结构、管理的程序等，实践证明公司战略普遍采用的这些战略制定和实施的程序和方法在价值创造方面有很大的局限性。

　　好行业就有好业绩吗？

　　很多人认为，只要找到一个好行业，就能够高枕无忧，就可以在这个行业中获得高额利润。然而，人们注意到在大家公认的“好行业”中有活不下去的企业，同时，在人们公认的不好的行业中却又有一些企业取得了骄人的业绩。

　　近水楼台一定先得月吗？

　　于是人们又认为，决定一个企业能否取得较好的业绩的决定因素不是行业因素，而是内部资源因素，这样就又产生了以资源为基础的战略制定模式，然而，实践证明仅仅是资源的依赖也同样是不能保证企业的健康发展的，人们注意到拥有同样资源的企业其表现依然差距很大，同时，在市场机制日益完善的今天，几乎所有的资源（包括人力资源）都可以通过市场采用等价交换的方式得到，这样，依据资源作为基础的战略也成了空中楼阁。许多资源丰富的公司都把未来输给了资源较为贫乏的竞争对手。

　　战略是有系统的社会创新

　　美国西尔斯（Sears）和沃尔玛（Wal.Mart）的成长历程都表明了企业发展的历程就是一个不断地为顾客创造价值的过程。沃尔玛的创始人山姆。沃顿从开办企业的第一天起就不断思考如何才能为顾客创造更多的价值，并不断地重新设计其价值创造过程。西尔斯公司虽然经历了几次高层领导人的更替，但它也始终在不断地设计和重新设计其价值创造系统。

　　成功的公司战略其分析中心不再是公司本身，甚至不再是整个行业，而是整个价值创造系统。在这个系统中，不同的经济角色（如供应商、顾客、经销商、商业伙伴）共同合作创造价值。他们的关键战略任务是，重新安排新的价值群中各角色的作用和他们之间的关系以动员新的联合体和各个角色去创造价值。他们潜在的战略目标是在公司的能力和顾客之间创造一种不断改进的和谐。换句话说，成功的公司把战略看作是有系统的社会创新，即对复杂的商业系统进行连续的设计和再设计。

　　这就是说，战略的最重要的任务就是对价值创造系统进行连续的设计和再设计，从而使公司的业务变得对顾客更有吸引力。从这个角度而言，做好以下两个方面的工作将有助于价值的增加：

　　一、选择合适的供应链

　　对创新性产品而言，管理者考虑问题的中心应该是市场调节成本而不是物质成本。

　　要设计一种有效的供应链战略，首先是考虑公司所提供产品的需求性质，如生产周期、需求可预测性、产品多样性以及市场导入期与服务的标准。产品的需求模式可分为两类即：功能性产品和创新性产品。功能性产品包括可以从大量零售店买到的主要商品，这些产品满足基本需求，不会有太大的变化，因而需求稳定且可以预测，并且生命周期长。但是，稳定性会引起竞争，进而导致利润较低。为了避免低的利润水平，许多公司在产品式样上或技术上进行创新，以使顾客有更多的理由去购买他们的产品。尽管创新能使公司获得更高的利润，但是，创新产品的新颖却使需求不可预测，此外，他们的生命周期短（通常只有几个月），这是由于仿制品的大量出现会使创新产品的竞争优势丧失，而公司被迫进行一连串的更新颖的创新，短生命周期和产品的多样化使需求更加具有不可预见性。

　　由于创新性产品具有高利润率和易变的需求，因而，它要求的供应链完全不同于稳定的、低利润率的功能性产品。功能性产品的需求可以预见，从而使供求可以达到近乎完美的平衡，这使市场调节变得容易。生产这种产品的公司可以集中几乎全部的精力去降低物质成本，使公司可以使用生产——资源——计划软件以妥善安排订单、生产和产品的交付，因而能使整条供应链存货最小化和生产效率最大化。这种方法对创新性产品显然是不适用的。创新性产品具有市场不确定性，这增加了供求不平衡的风险。

　　高利润和投入市场的前期销售的重要性（因为企业只有通过投入市场的前期销售情况才能了解或预测新产品投放市场的前景）增加了产品的短缺成本。而产品的短生命周期则增加了产品过时的风险和过渡供给的成本。因此，对创新性产品而言，市场调节成本是主要的，物质成本和生产效率相对市场的变化居于次要地位，管理者考虑问题的中心应该是市场调节成本而不是物质成本。在这种情况下，最重要的是要仔细研究新产品在整个周期内的销售量和其他市场信号并快速做出反应。存货和生产能力的关键决策不是使成本最小化，而是确定存货和生产能力在供应链中的位置以应对不确定的需求。选择供应商要考虑的不是低成本，而是获得速度和灵活性。

　　通常可能出现的两种错误

　　显然，功能性产品要求效率过程，创新性产品则要求灵敏反应的过程。公司的产品供给过程与其产品类型的匹配成为了公司健康发展的关键，即效率过程与功能性产品相匹配，灵敏反映的过程与创新性产品相匹配。然而，不幸的是，这种匹配并不是每个公司都能做到。因为许多产品实际上既可以是功能性的，也可以是创新性的。如服装、汽车、个人电脑、冰激凌、面包等，他们既可以作为一种基本的功能性产品，也可以以创新性产品的形式出现。

　　对于一个公司来讲，其产品策略从功能性产品向创新性产品转变是容易的，甚至在没有意识到之前，这种转变就已经完成。这时，企业的管理者们会发现其服务水平在不可思议地下降、存货在不断增加，这就表明企业试图以创新性产品服务市场，而其供应链的模式仍然是效率型的。

　　通常来说，有可能出现两种错误：1.功能性的产品与灵敏反应过程的配合，如满足基本需要的经济型汽车是功能性产品而汽车制造商却致力于各种灵活的创新。2.创新性的产品与效率过程的配合，如计算机的快速发展要求以创新性的产品供应市场而有些计算机公司仍然努力去衡量诸如工厂生产能；力利用率和存货周转率等。这两种错误将会使公司耗费大量的精力而最终却毫无所得，因而，如何避免这两种错误对于许多公司来说非常重要。

　　一般来说，第一种错误（即功能性产品与灵敏反应过程的配合）比较少见，因为生产功能性产品的公司对灵敏反应型供应链的需求不足，他们通常会愿意保持效率型供应链。虽然近几年理论界和企业界对市场变化及灵敏反应的认识也会在某种程度上误导部分生产功能性产品的企业为适应市场的变化而企图采用灵敏反应型供应链，但由于灵敏反应型供应链本身所要求的库存方式和生产能力与效率型供应链区别很大，成本高昂，而且实现也比较困难，所以企业犯此类错误的几率较小。第二种错误即创新性产品与效率过程的配合却比较常见，这是因为在许多行业中，新产品的创新率迅猛增加，许多公司已经或试图把传统的功能性产品转变成创新性产品。但是，他们却继续把精力集中于提高供给过程中的物质效率上。摆脱这种困境的方法就是要么继续把产品作为功能性产品而采用效率型供应链，要么使供应链变为灵敏反应型供应链。具体采用哪种做法，取决于产品的创新性带来的额外利润能否补偿使供应链转变为灵敏反应型的成本。

　　供应链管理的方法和互联网的出现为功能性产品的有效供给提供了有用的手段，供应商、生产者、经销商的通力合作会为企业降低成本提供大量的空间。创新性产品的需求不确定性构成了此类产品的生产者建立灵敏反应性供给过程的基本问题。可以通过以下方法来提高供给灵敏性：1.必须承认创新性产品的需求不确定性是这种类型产品所固有的，明确希望通过高水平的预测而预知其需求是不现实的。如果某种产品的需求是可预测的，那么，他可能没有充分的创新性，因而没有高利润。2.继续努力减少不确定性并尽可能避免不确定性。可以采取的措施包括：缩短市场导入期、增加供应链的灵活性等。3.利用库存或过度生产能力的缓冲措施防止不确定性。

　　二、价值创造系统的综合分析

　　关于价值的传统思想是每个公司在价值链上占据一席之地：在上游，供应商提供投入，然后，公司在投入上增加价值，再交给价值链的下游，即顾客——包括其他公司和最终消费者。这种观点认为，战略从根本上是公司在价值链上正确定位的艺术，包括选择正确的行业、正确的产品和细分市场、正确的增加价值的活动。然而，今天，这种对价值的理解已经过时，与此相适应的战略观点也不再适用。全球竞争、不断变化的市场和新兴技术使创造价值的方式不断涌现，公司、顾客和供应商可以得到的选择机会也迅速增加。

　　价值创造系统发生了根本性变化。我们已经不能确切地区分一个公司提供给顾客的是产品或是服务，而只能将其称为公司的产出。物质产品和无形服务之间的区别正在逐步缩小乃至消除，我们很难说得清楚空调供应商或者饮食店所提供给我们的是产品或者是服务，因为他们所提供的是二者的综合体。银行自动取款机的出现更证明了这一点，现在，大部分现金都通过自动取款机提取，这种取款业务的重新安排给顾客提供了一种新价值，尤其是它消除了时间和地点的限制。顾客再也不用在当地银行的营业时间去取款了，他们可以随时随地取款，快捷而容易。

　　任何产品或服务实际上是一系列复杂活动的结果，包括供应商和顾客之间、雇员和管理者之间、技术小组和组织专家之间无数的经济交易和制度安排。所有的产品或服务都是公司的产出，是基于各种活动创造出来的，是价值创造系统中各角色之间关系的结晶。在信息技术和由此导致的市场和生产全球化的冲击下，出现了各种活动组合的新方法，这些新方法为新的价值创造系统的出现提供了基础。

　　这种新的价值创造系统的一个很重要的特征就是：顾客已经不只是接受公司所提供的价值，而是参与到公司的价值创造活动之中。一个顾客，不管是企业还是个人，为了获得或创造价值，它就要进行可观的投入，因而，它会在投入和价值创造之间权衡。只有它使用了某一企业的产出，也即进行了价值创造活动，企业的这项产出才具有了价值。从这一点来说，我们可以认为，利润不是来源于顾客，而是来源于顾客创造价值的行为。因此我们可以说，公司的一个重要的战略基础就是其建立的顾客基础，它与公司的能力基础一起构成了企业战略的基石。公司的能力基础是指包括其技术、专长、供应链流程以及日积月累并融入其产出中的技能和经验的综合体。然而，离开了顾客基础的能力基础是毫无用处的，所以，对能力基础和顾客基础的有效整合就成为公司战略必须关注的焦点了。

　　这种新的价值观念为公司战略提供了很好的指引：

　　（1）竞争不再是公司之间的相互竞争，而是公司的产出相互竞争以使顾客愿意花时间、金钱和注意力来购买。公司的商业目标不应只是为顾客创造价值，而是动员顾客利用公司为其提供的价值创造机会，并为他们自己创造价值。

　　（2）公司的首要战略任务是对它的商业关系和商业系统做出重新安排。因为最有吸引力的产出的创造需要顾客、供应商、经销商、同盟及商业伙伴等的共同参与。

　　（3）为此，公司必须构思其整个价值创造系统，因为竞争优势来源于公司的价值创造系统及其有效运转的能力。这种新的价值观念要求企业管理者必须跟上这种趋势，首先，他们必须重新考虑其主要资源的商业潜力，这主要包括公司的能力基础和顾客基础。其次，他们必须对公司的产出重新定位或重新创造，以使公司的能力和顾客的价值创造活动更加匹配。最后，他们需要对商业活动做出新的安排，必要时还要结成商业联盟以进行保证。

　　企业的竞争力取决于企业价值创造系统能否有效地为顾客和为企业本身创造足够的价值，以及这种价值创造在多大程度上为顾客所接受。