在医药企业的经营活动中，会计成本是记录在账的历史成本，所涉及的会计业务都是已经发生的事情，因此比较容易分析和控制。对于大多数企业管理者来说，对经营中隐性成本的控制，是企业管理的一大难点。

　　■隐蔽、放大、爆发——隐性成本的特征

　　隐性成本是一种隐藏于经济组织总成本之中、游离于财务审计监督之外的成本，是由于经济主体的行为有意或无意造成的具有一定隐蔽性的将来成本和转移成本，是成本的将来时态和转嫁的成本形态的总和。

　　隐性成本中有一种是迁延性隐性成本，即经济行为主体为了彰显绩效和维持自己的存续时间，将已经发生的成本隐蔽、积累下来。迁延性隐形成本是在两种情况下产生的：第一种是主体行为具有主观故意性，为了某种特定的目的将已经发生的成本隐瞒下来，有意识制造虚假繁荣，导致将来成本增加。第二种情况是主体行为没有主观故意性，由于其认识能力有限或客观对象的复杂性，导致对其经济行为的真实后果判断失误，从而使将来成本增大。

　　隐性成本具有如下特点：

　　隐蔽性。隐性成本中的一部分是潜在成本，潜在成本要在以后才起作用，且是作为企业将来收益的冲减因素而起作用。由于将来的事情是否发生以及如何发生都是不能确定的，因而潜在成本难于被企业认识。

　　放大性。比如，为了省10元钱没有更换应该换掉的电线，那么不知哪天就可能会导致上万元的经济损失——这就是隐性成本的放大性。企业的人事危机、财务危机、信用危机等，都是平时管理中一些小问题得不到妥善解决，积累到一定程度后集中爆发的结果。

　　爆发性。企业隐性成本的积累量越大，其爆发性越强，危害也越大。如信任危机的爆发，就是绝大多数合作伙伴认识到与之合作的风险大于重新寻找合作伙伴的成本时，就会离开它而去寻找其他合作伙伴。而财务危机的发生往往与信任危机的发生同步。

　　■种种错误经济行为——隐性成本产生的原因

　　企业经营过程中导致隐性成本存在和增大的常见原因有以下几种：

　　1.信息失真。内部信息失真、外部信息失真、内部信息不对称三种原因可造成企业成本无形增大。其中内部信息失真是系统内部的上下级之间、部门之间的真实信息散失和虚假信息传递。

　　2.内部摩擦。企业内部机构职能划分不清，机构职能重叠和空白同时存在，工作中争权夺利，互相推诿扯皮，内部运作效率低下，导致隐性成本很高；管理流程不顺或领导者对管理流程漠视造成流程短路，产生信息迷失、管理部门架空现象，也使隐性成本不断增大。

　　3.权威失灵。企业领导者的权威受损甚至失灵，令不行，禁不止，部门各自为政，员工阳奉阴违或消极抵触，造成工作效率低下，工作质量难以保证，影响到生产、销售，特别是客户关系，使企业隐性成本不断增加。

　　4.信用丧失。如果一个企业对外部的客户和社会、对内部的员工丧失了信用，那么这个企业也就失去了发展的动力，轻则导致经营成本增加，重则丧失客户、失去优秀员工，使经营难以为继。

　　5.激励和约束失当。对代理人的约束不足，会使其占有和支配被代理者资源的动机发生变化，想方设法支配更多的资源来获取利益；而激励措施失当，会使该多得者得的少，该少得者得的多，导致奖懒罚勤。这两种情况都会造成成本快速增加。

　　6.审批制管理模式下的“争权推责”现象。控制型管理的内部成本非常高，上下级之间追求权力最大化和责任最小化、互相推诿责任是一种难以避免的现象，这种现象将导致企业的隐性成本增加。

　　7.企业盲目扩张过程中的效益虚假现象。企业规模快速扩大过程中的收益具有隐蔽性：一方面，一个企业在资本市场上快速扩张的过程中，由于其管理素质、技术成熟度、市场开发跟不上，造成利润目标难以实现。另一方面，资本市场上大量资金的诱惑促使企业大规模扩张，在高速扩张的过程中，表面上企业规模不断扩大，利润不断增加，实际上企业资产也在不断缩水，隐性成本不断增加。这些隐性成本突然显形时，将会给投资者造成巨大损失。

　　此外，企业管理中其他不正确的经济行为，也会导致一些隐性成本，如上下级之间的“信任-忠诚”问题造成的隐性成本、谈判（交易）成本、进度失调成本等等。

　　■企业“猝死”增多——必须正视的隐性成本危害

　　隐性成本掩盖了经济数据的真实性，使人们对经济活动的观察有可能偏离实事求是的轨道，因此会带来一系列危害和不良后果。

　　隐性成本会影响员工对管理层的信任程度。

　　隐性成本导致企业“猝死”现象增多。企业的生死兴衰，从理论上讲应该是一个渐进的过程，可是实践中许多企业都是迅速壮大、效益连年翻番，不久后又在一夜之间变成负债累累、大量亏损的空壳。这种特有的经济现象的真正原因就是隐性成本的存在。隐性成本这个隐藏于财务成本之中、游离于财务监督之外的怪物，其产生、隐匿和爆发的过程，就是一些企业“疯长——猝死”的历史。

　　隐性成本对企业管理提出了严峻挑战：

　　第一，对成本管理的挑战。传统的成本管理基本包括：机器设备的维护和折旧；原材料的消耗定额；人员工资及福利；管理费用、财务费用、销售费用；管理费及税金等。对这些成本的控制更多的是在数量上的控制。而大量隐性成本存在的原因，更多地与资源要素的构成质量有关，更需要依靠结构优化组合来控制。这就对传统的管理观念、管理手段、组织管理者的素质提出了新的挑战。

　　第二，对企业战略管理的挑战。传统的战略管理基本不把长期成本作为重要内容纳入企业战略的管理范围，认为成本管理只是财务部门的职能。企业要长期生存和发展，首先应该考虑的就是成本和利润问题。隐性成本的广泛存在，威胁的是企业的长期成本，其直接的后果就是远期的个体成本增大或者是远期的企业生态系统恶化。因此，以关注企业长远发展为主题的企业战略管理，首先要把企业隐性成本的预防和控制纳入其中。如果短期目标的实现，可能导致长期成本的增加，就要运用战略手段来调整短期利益与长期利益之间的关系，追求长期的收益最大化。

　　第三，对企业组织建设的挑战。组织建设追求的目标应该是相互联系的两个方面：一是要做正确的事（改进效能），即付出的应当是有效成本，能对企业的利润增加有正面效应，也就是解决组织的方向问题；二是要正确地做事（改进效率），利用有限的资源做更多的事情。而隐性成本对组织建设提出的问题是：第一，对如何做正确的事要有一个全面地把握，不仅要保证组织系统内部各个子系统都做正确的事情，而且要把握住目前所做的事情从长远的和全局的观点来看都是正确的。第二，在提高效率方面，不是去追求组织系统内某一方面效率的提高，而是追求整个组织整体效率的提高，衡量效率是否提高的标准是企业的长期利益最大化而不是眼前利益最大化。这就对组织建设中的各种关系的把握协调提出了更高的要求，增加了难度。

　　第四，对企业人力资源管理的挑战。隐性成本大量而广泛的存在，社会劳动方式以及监督劳动方式的广泛而深刻的变革，使依靠延长或缩短剩余劳动时间来调整劳资双方关系的办法受到了严峻的挑战。追求员工与企业共同发展的全新的劳资关系前景已经开始展现在人们面前。

　　第五，对企业文化建设的挑战。如果企业文化建设落后，企业组织就没有生机和活力，员工的积极性和创造性就难以激发出来，企业的隐性成本就会大量存在。但如果把企业文化建设虚化为单纯的标识、口号、统一着装之类，而忽视了员工在想什么，需要什么等实际问题，久而久之势必导致员工不满，增加隐性成本。

　　■宏观着眼微观着手——加强企业隐性成本控制

　　一般来说，很好地解决了隐性成本问题，就不会出现企业大厦瞬间倾塌的悲剧；再通过不断地改革调整，逐步把企业总体成本控制在一个很好的范围，企业将会健康成长。那么，如何控制好企业的隐性成本呢？

　　首先要树立正确的成本观。

　　——树立有效成本观。成本支出对于企业价值的增值和利润的取得要有正面效用，要确立只有有效成本才是对企业具有意义的成本的观念。无效成本既不是真正意义上的风险投资，也不是真正意义上的交学费，而是我们有意无意中支付的对企业的成长和盈利能力的提高毫无用处的成本。无效成本是企业管理中应尽量避免的。

　　——树立未来成本观。企业的经济活动中不仅要节约当期成本，更要树立可持续发展的观念，注重当前行为对今后成本的影响。

　　——树立全程成本观。企业要长期发展，不仅要追求当期利益的最大化，而且要追求长期收益的最大化。在成本管理的内容上，显性成本与隐性成本并重，以预防和减少隐性成本为重点；过去成本和将来成本并重，以控制和降低将来成本为重点。在成本管理的操作上，要善于在细微之处下工夫，树立“时时、处处、事事都是成本管理点”的成本管理思想。不仅要重视和控制生产成本、销售成本、资本成本等显性成本，还要重视和控制人力资本成本、无形资产成本、组织性成本等隐性成本。

　　——树立全员成本观。各个部门、全体员工都是企业成本的控制者，又是利益的创造者。成本管理不仅仅是核算部门的事情，而且是经济组织内部所有人员的职责，必须逐步实现成本管理由财务部门控制向全员控制的转变。

　　其次，要制定科学的成本战略，实施成本控制工程。

　　成本战略是企业战略的重要组成部分。在企业战略管理中，必须把成本控制作为企业战略的重要内容加以重视。要把成本管理的重点由对有形资源消耗的控制向有形和无形并重转移，把隐性成本纳入成本控制的战略规划内，制定行之有效的各种隐性成本控制计划；通过科学预测，确定积极有效的成本控制目标，保证长期成本最小化。此外，还要从战略的高度防止经济行为的短期化倾向，实施成本控制工程，做好经济行为的事前、事中和事后全过程控制。

　　第三，要完善项目管理责任制。

　　目前医药行业项目建设中存在一种现象：论证时企业千方百计地说项目有多好，效益有多高，他们通过一些诱人的投资回收期、投资收益率数据来争取项目的审批，而项目一旦获批实施，项目建议书中的预测和承诺数据多被“市场变化”

　　这一因素向下更改。这为今后的亏损埋下了祸根。市场是不断变化的，但绝对不是不可认识和把握的，对于盲目上项目造成的损失不能简单地以市场状况发生了变化来推脱责任。因此，完善项目责任制、加强投资项目的责任管理是预防隐性成本的重要内容。

　　第四，加强人力资源开发管理。

　　要避免人才层次搭配不合理造成的高才低就浪费、低才高就损失现象和因人设事造成的隐性失业；要避免激励失当使员工的积极性受挫；要重视企业“知识流”的管理，实现企业内部的知识资源共享，确保知识资本的不断增值及最大效率的发挥；要建立人才与企业共同发展的机制，加强对员工能力的培训，培育更多具有竞争力的高素质人才。

　　第五，构建高效的组织体系。

　　构建高效的组织体系，并根据企业的发展战略不断进行动态调整，以适应不断变化的经营环境和企业在不同发展阶段所设立的不同目标。

　　第六，建立良好的企业生态系统。

　　企业作为微观经济主体，嵌入社会网络，培植和协调社会关系，是实现增值的重要途径。企业不仅要和政府部门搞好关系，还要和客户、股东、竞争伙伴和竞争对手协调好关系，着眼于建立一个有利于企业自身生存和发展的生态系统，以提高社会资本的拥有量，降低经营活动中的隐性成本。