许多销售主管表示，他们的最大难题莫过于如何把握不断变化的市场。不仅如此，充满恐惧的销售人员也令他们感到头痛。这些销售人员承担着大量的销售任务，但是现在却变得手足无措，无法发挥其应有的作用。

　　面对这样的市场和销售人员，企业需要在销售人员的挑选和激励、销售市场的预测、销售目标的制订、销售业务模式以及销售的合作等方面运用创造性的解决方法。

　　多伊尔·米勒（Doyle Miller），Optomec公司首席执行官，最不愿见到的情况发生了：公司一度辉煌的销售业绩荡然无存，公司激光设备的需求量直线下滑。“没有任何办法使现金流得到增长，”米勒说，“这种情况以前从未有过。”与此同时，该公司仍得支付2位销售人员的薪水。绝望之中，这位首席执行官推出了一项激进的计划：对销售人员实行佣金制并取消他们的底薪。他知道一位销售人员可能会因此而立即辞职。他并不希望出现这种情况，但又有什么办法呢？

　　同样，年销售额达300万美元的Micromarketing公司的首席执行官里奇·麦克尔尼（Rich McElaney）也面临着一个生死关头。在经过多年的两位数增长之后，Micromarketing公司的销售额也出现了大幅下滑，这使麦克尔尼开始为公司的生存感到担心。他也制订了一份计划，帮助他的2名销售人员将重点迅速转移到零售客户所蕴藏的新的市场机会上，同时着手扩大销售队伍。尽管麦克尔尼的计划与米勒的差异很大，但仍存在风险。如果新的销售机遇带来的利润不足以弥补新募销售人员的薪资，那该怎么办？

　　首席执行官们和企业领导者们从未同时遇到过这么多销售问题。是我们的销售手法出了问题？还是我们的销售队伍出了问题？我们的产品组合还行得通吗？最关键的，我们是否做好了准备，应对变幻莫测的时代？

　　显而易见，销售机构需要它们所能得到的各种帮助。对于那些刚刚起步的公司来说，它们必须面对一些最棘手的销售难题：

　　如何挑选出色的销售人员？

　　提高效益、避免衰退的方法之一就是想方设法从竞争对手那儿挖来对业务驾轻就熟的顶尖销售人才。不然的话，你可能要经过多次尝试才能找到一位出色、合适的人选。

　　托尼·纳特拉（Tony Natella）在销售人才的招聘方面是个行家，他说：“优秀的销售人才通常都和我一样，受激情驱动，我要招的也正是这样的人才。”纳特拉十分推崇人格测试的招聘方法，但这种方法也只不过是他严格的人才遴选程序的第一步而已。采用这套遴选程序，每30位竞争纳特拉的Diversified Communications Group公司销售职位的人士中只有1位能够胜出。

　　纳特拉指出，人格测试是一种“对人员进行分类的简便方法，但并不是绝对的真理”。因此，他将测试结果与他最优秀的销售代表的平均成绩进行比较。还有一项更重要的测试是让应聘者在2个半天的时间里给潜在客户打电话。纳特拉解释说：“我们认真倾听这些电话，并提供反馈意见，以考察应聘者的辩解能力。电话是一种很好的筛选器，你很难蒙混过关。”许多应聘者没过几个小时就放弃了。仅有电话关似乎还不够，最后还有纳特拉的面试关。他说道：“成功的销售人员必须能够适应自己的角色。”

　　如何制订可行的销售目标？

　　许多公司都希望销售人员能够无需上层的帮助，独立完成工作。或者，他们会想：为什么销售人员不能以“微软方式”进行销售？销售老手马蒂·森德（Marty Sunde）对此深有体会。他在IBM公司干了18年，其间曾担任IBM北美区业务副总裁。时至今日，他在业务上的朋友们仍然为了得到销售管理方面的 “IBM解决方案”，而不断打扰他，而他只需要为他们解答一些基本问题，就能帮助他们摆脱困境，渡过难关。

　　首要问题是，销售目标是否现实？每当公司抱怨销售人员拿的薪水太高、出的成绩太小的时候，森德就会向他们问到这个问题。他说：“这个问题的主要根源，就在于公司高层没有强迫自己静下心来，说出他们对销售部门的真正期望。”

　　因此，他建议采取以下方法：“我要求公司的老板或者高层好好考虑以下的问题：假设你们是销售主管，那么问问自己，如果你们把100%的时间都投入到销售上，你们会怎么做？你们会找谁谈？在哪儿谈？敲定一份订单需要多长时间？订单有多大？

　　“我请你们写出销售的过程，以及你们所设想的潜在客户对产品的看法。如果每天要你们打那么多销售电话，你们是否会感到恼火？一个人能办多少事？换句话说，你们得问问：重复的销售工作对你们具有多大价值？我不得不要求公司领导层对这些工作进行量化。这样，他们才会认识到，如果他们找到的某个人能完成他们所能完成的工作量的80%，那就已经非常不错了。

　　如何调动人员的积极性？

　　目前，调动销售人员工作积极性的最好办法就是建立明确的公司目标以及合理的销售预期。

　　培训也有助于保持销售人员的积极性。因此，不要轻易削减培训预算。“销售培训具有明显的成效，”Facilitek办公家具公司总裁维迪尔·威廉斯（Verdie Williams）说，“它有助于保持销售队伍的稳定性。即便业务出现下滑，但仍可以开展培训项目。培训有助于提高我们的倾听能力。我们正在考虑一些帮助客户的方法，而不仅仅只是向他们销售商品。”

　　保持销售人员积极性的另一个关键是：每周甚至每天进行奖励。业务提成是一种老办法，但现在仍可采用。例如，Go-e-biz.com公司的老板汤姆·萨洛尼克（Tom Salonek）就很关注销售人员与顾客的电话交流及会面。在公司干了1年左右的销售人员，只要完成每天与顾客联系的任务，就可以净赚20美元。有时候，他还会奖励取得优秀业绩的团队一顿免费的午餐。

　　“这样可以使工作更有趣，”萨洛尼克说。有些特别的招数——－例如在公司的宣传材料中提到某位销售人员的姓名——－根本不用他花一分钱。“他们有权为了自己的利益而销售，”他说，“我们所花的不过是一些广告费。”

　　如何鼓励开展新业务？

　　公司计划中应该包含开展新业务的目标。在Scientific & Engineering Solutions公司，“公司文化就是让每个人都去创造业务。”首席执行官雷吉·丹尼尔（Reggie Daniel）说。

　　他手下有130名员工，其中绝大部分都是技术尖子，而不是销售专家。在技术人员斯蒂夫·纽科姆（Steve Newcomb）的推动下，公司的1份小额合同的最终金额却达到了70万美元。纽科姆得到了什么奖励？去看全美棒球赛的总决赛，外加销售佣金。丹尼尔说，这么一大笔奖金，他一点儿也不心疼。他说：“他独自完成了这项工作，而销售并非他的本职工作。”最近，纽科姆还得到了提升。

　　“我非常希望技术人员都能充分施展他们的才能，”丹尼尔说，“同时，他们应该涉足业务领域。”他的3位专职销售人员和15位优秀的非专职销售人员可以按照他们所参与完成的销售业绩的多少获得一定数额的佣金或奖金。专职销售人员收入的约50%来自佣金，而技术人员的风险收入则要少得多——－不超过其年收入的 25%.“刚开始时，这种做法会让他们觉得有点紧张，”丹尼尔承认，“但一些人在尝到了奖金的甜头之后，做得非常出色。”

　　如何进行准确的销售预测？

　　大家都知道，销售人员可以滔滔不绝地说出许多让首席执行官觉得非常顺耳的内容。但在变幻不定的市场中，对于那些依赖于准确的销售预测的公司来说，这种做法却可能意味着灭顶之灾。要想知道销售人员是否在欺骗你，最好的办法就是亲身体验一番。尽可能多地光临销售现场，和你的销售人员呆在一起，观察他们如何进行销售。这样，你就可以更好地了解他们所面临的问题，同时也可以更好地了解应该如何调整公司的市场定位。

　　基思·伊兹（Keith M. Eades）是Sales Performance International公司的总裁，也是一位商务教授。他掌握了一条有关销售预测，特别是困难时期的销售预测的黄金法则：将销售目标从销售预测中分离出来。伊兹说：“销售目标应该具有一定的激励性，而且是可以超越的；销售预测则应建立在准确性和可预测性的基础上。如果公司上层将销售目标和销售预测紧密相联，就等于是鼓励销售人员和销售经理们敷衍搪塞，对管理层报喜不报忧。对弄虚作假的宽容就等于是鼓励弄虚作假。你得让销售人员从预测工作中脱离出来，在困难时期尤其如此。”

　　如何付给销售人员报酬？

　　当然，你也许会遭遇迫切需要立即削减开支的情况，但你是否必须通过调整销售人员的薪酬来应对经济困难呢？Abraham技术服务公司的销售老手斯蒂夫·施米特（Steve Schmidt）认为，从理性的角度出发，这并不是一个好办法。他解释说：“在繁荣时期减少销售人员的基本报酬，到了困难时期再进行调整，这种做法的确诱人。但这会造成销售队伍的不稳定。”

　　在不改变薪酬分配的情况下，可以借鉴《纽约时报》广告销售部门的成功做法。几年前，这份日报推出了一项称为“奋斗目标”的计划，目的就在于在经济条件出现大幅波动的情况下，对广告销售团队进行物质激励。实现新的销售目标的团队都将获得一笔奖金，而这个目标可以根据外部环境的好坏调高或者调低。

　　独立的销售代表对公司业务是否有益？

　　对于新开拓的市场或新成立的公司来说，独立销售代表相当重要。这是一种传统的创业方式——－以成本相对较低、风险相对较小的方式拓展销售。但从长远利益来考虑，大多数公司都希望拥有更大的销售控制权，并转而雇用专职销售人员。

　　“作为一名独立的销售代表，我总是觉得自己像个二等公民。”曾是Burroughs Corp.公司一名经理的罗恩·塔特姆（Ron Tatum）说。他后来购买并管理着自己的合同销售公司。现在，作为Alternative Technology Inc.公司的首席执行官，塔特姆开始认识到独立销售代表模式的局限性。

　　他说：“这种模式之所以无法发挥作用，是因为生产厂家从不真正信任独立代表，也从不真正与独立代表合作。生产厂家通常认为，独立销售代表的任何汇报都在某种程度上粉饰过，要不就是为了其自身的利益。”在塔特姆看来，这些猜疑导致生产厂家不愿与独立代表实现信息共享——－不愿透露即将下线的新产品的信息。同时，生产厂家还会怀疑独立代表所做的客户需求及投诉方面的报告。

　　如何与其它公司合作以缩短销售周期？

　　无论是在经济低迷期或繁盛期，战略联盟及交叉销售协作都具有十分重要的意义。但各家公司似乎都更愿意在经济低迷时进行合作。

　　“很多人都希望通过联盟、合资或合伙方式来扩大销售。”美国加州大学Haas商学院的皮特·西利（Pete Sealey）说，“如今，打上一两个小时的销售电话的人力成本太高。”他注意到大家都希望以最有效的方式把自己展现在潜在客户面前。

　　他接着说：“大家都在分享各种线索和关系。甚至是那些从不分享此类信息的公司也开始与它们以前不屑一顾的公司洽谈有关共享事宜。如今，他们会说‘让我们共同寻找一条更好的生财之道吧’。我发现，无论是位列‘财富500强’的公司，还是刚成立不久的公司，都存在这种现象。”