"在商贸中，没有人卖出东西等于什么也没发生。"这句话古老的俗语赞美的是故事中单枪匹马的推销员角色：长年在外，紧追潜在客户，照料顾客，敲定销售合同，使公司的业务得以继续。

　　如今，更准确地说应该是：在商贸中，东西没有卖出去等于什么也没有发生，因为从数字目录到网上展示的产品样品，各种销售渠道和渠道组合的范围在不断扩大。

　　直面顾客的销售队伍仍然是有力的销售渠道，但它已不再是单独的职能。必须了解它的局限性，仔细确定它在销售渠道组合中的合适角色，并给予它方向和工具，使其能够实现自身的功能。

　　对起步不久的企业来说，直接销售队伍花费昂贵。根据产品和市场性质的不同，一次销售拜访就可能花费数千美元。保留并维持直接销售队伍不断上涨的成本以及其他廉价渠道的涌现，正促使企业重新评估它们的哪些市场或产品会从这样一个高成本渠道中受益。

　　并且，其他销售渠道往往能更有效地接触到某些顾客和细分市场。这些替代渠道正通过各种组合，用来吸引注意力，鼓励顾客询问或试用公司的产品，并达成销售。它们削弱了直接销售队伍在销售渠道中所占的比重。

　　这再好理解不过了。企业必须使用最有效，成本最低的销售渠道来完成手头的销售任务。

　　每个渠道因素必须在提高销售效率和通过销售流程向顾客提供价值的过程中发挥特定的作用。直接销售队伍是一个重要的渠道要素，能发挥重要作用，但那种作用只是整体中的一部分。

　　抓住机会

　　什么时候最适合着手重新思考、定位和装备直接销售队伍？企业并购、产品组合的改变和开展电子商务的动机都是可用来促使变革的事因。

　　当两个企业合并时，销售队伍的整体结构将不可避免地发生重大变化，因此最好当时加以解决。两支销售队伍可能重叠覆盖相同的分销渠道；这种冲突必须加以协调。整个营销和销售建议必须加以调整或替代。

　　电子商务地位的不断上升也不可避免地对企业的直接销售队伍提出了疑问。互联网作为营销和销售渠道的迅速兴起，给许多企业提出了紧迫的问题。销售队伍将（或者能够）变成辅助性的吗？电子商务缩小了销售队伍的作用了吗？直接销售队伍能形成巨大的竞争障碍，但电子商务会削弱这一障碍吗？这两种渠道必须最大程度地加以融合，而他们之间的冲突必须加以协调。否则，你就不会拥有高效而低成本的营销和销售组合。

　　更多敏感的问题也会将企业的直接销售队伍暴露在批评之下。不断消失的利润、不断下降的销售效率或者日益上升的销售队伍流失率都明白无误地表明，必须采取变革措施。不管什么因素引起变革，必须定期对直接销售队伍的作用加以考察。

　　要保证直接销售队伍在销售渠道中有效地行使其功能，必须考察并调整五个关键组成部分：投资回报 （ROI）；销售流程控制；综合顾客管理；技术辅助销售及绩效管理。

　　界定销售流程

　　直接销售"投资管理"的第一步是检查销售队伍在哪里，以什么方式花费其销售时间。他们是在把精力花在对直接销售方式最敏感，并且利润率足以消除这种销售渠道的高成本的市场和顾客上吗？你的销售队伍的特定方式被这些高价值的市场和顾客很好地接受吗？回答这些问题要求根据需要定期对顾客作细分，正确地评量这些细分市场，分析它们的盈利性。

　　直接销售队伍的投资回报评审还必须包括对如何利用销售队伍的评估。直接销售队伍的合理规模取决于每种渠道提供的市场机会的数量和价值，并且随这些机会的"销售劳动密集化"程度而定。

　　太多的企业不去花时间正式地界定销售流程，而对直接销售队伍放任自流。当销售人员处于独立，自行其是地向顾客推销的状态时，其结果可能是令人遗憾的，正在经历组织变革的企业尤其如此。随着企业变得日益复杂，它们必须优化销售流程以及这些流程中的每个步骤和渠道。

　　在变革的时代中，你必须考虑顾客与企业的整个交往经历。这种交往由三点组成——营销、销售和服务。为了很好地管理这三点，你必须发现并留住盈利性最高的顾客。获得顾客比留住顾客的成本要高五到十倍，而大多数企业每年都要损失掉相当部分的顾客基础，结果导致销售成本的提高和利润的降低。

　　直接销售队伍的任何变革都要在两个层次上加以考虑：销售队伍和其他销售渠道的整合程度如何，它与营销和顾客服务的整合程度如何？虽然营销、销售和顾客服务有（或应该有）共同目标，但当它们的业绩标准不一，职能结构不合，决策体系不同时，往往不能步调一致。

　　销售是一个团队事务。团队销售首先是由营销职能建立注意力并树立姿态，接着是接触顾客并达成销售，最后是通过顾客服务和支持保持动力。

　　从企业内部的角度看，把这些职能和活动分开似乎是合理的，但这种分离会令顾客不解。顾客生命周期是以顾客和企业之间的往复交流活动来划分的。这些交往活动的一致性和连续性有力地塑造了顾客的经历和你的企业的最终获利程度。

　　销售队伍自动化

　　随着产品复杂性的上升或者新产品线的增加，销售任务可能变得繁重不堪。许多企业通过实施销售队伍自动化应用软件来应付这一困境。

　　可悲的事实是，这些自动化措施有整整一半是失败的。把笔记本电脑、一组时间和联络管理应用软件及一堆汇报工具交给销售队伍可能会让他们多写报告，但不大会提高销售效率。突破性的结果只能通过对销售流程本身有选择地加以自动化而获得。

　　销售流程的各个步骤都得到界定和优化后，考虑有选择的自动化就恰当了。关键是从销售人员的角度考虑自动化："哪些工具能在识别、谈判和签单方面给我带来优势？“

　　直接销售队伍必须具备的不仅是产品信息。推销员还必须能够回答顾客对服务、支持和产品及服务未来供应情况的询问。

　　不管企业在什么时候改变销售策略，都必须相应地调整其销售组织。但企业究竟如何确定调整后的销售组织是否真正与新的战略相一致呢？此时就必须用到销售业绩测评了。但只有当业绩测评指标本身经调整适应新销售战略的业绩要求时，它才起作用。销售业绩测评必须及时、可信、平衡并与业务战略整合。错误的测评指标会导致错误的结论。

　　采取综合的顾客管理方法有助于保证企业协调其所有的顾客交往活动。获得顾客的难度是如此之大，成本是如此之高，因此不能在团队工作中出现错误，削弱留住顾客的力量。要以顾客和销售人员的眼光看待企业，并努力把他们的视角变成你自己的视角。