克雷格参与很多工作。他十分注重质量和顾客服务，虽然是一名曲轴磨工，但他懂得自己的工作对整个公司意义重大。

　　如果你问起克雷格在这家有创新意识的柴油机大修工厂工作感受如何，他谈的很可能是如何让股票增值。因为在斯普要非尔德大修公司（Springfield Remanufacturing Corporation译名），人人都了解营业收入、利润、经营成本。公司总裁兼首席行政总监杰克.斯泰克（Jack Stack）是最先倡导"开卷管理"的人士之一。然而1979年，在斯泰克来到这家原国际收割机公司（International Harvester译名）的下属公司时，员工队伍的士气低落到了极点。

　　斯泰克认为，一个企业要想建立一支关心企业效益的员工队伍，必须具备两个条件：管理班子一定要有威信，员工要充满热情。斯泰克正是从这两条入手。他听取员工的意见，了解他们对工作的期望；敞开公司大门，让员工带家属来看看自己的工作环境；还组织了公司垒球赛和钓鱼锦标赛。

　　背水一战

　　1983年斯泰克和一批经理从国际收割机公司手中买下斯普林菲尔德大修公司。虽然当时公司的气氛有所改善，但财务状况非常严峻。为买下公司，他们自己掏了十万美元，又向银行贷款890万元。债务与股本之比高达89：1，面对如此严峻的现实，他们犯不起半点错误。为了避免失误，他们决定把包括财务数据在内的所有情况向每个员工公开。由于多数工人看不懂这些数据，经理就向他们讲解财务报表中每一项内容的意义。

　　斯泰克用垒球赛做例子说出了当时存在的困难："假如球员疯狂地满场乱跑，用棍子击打小球，而你却搞不懂他们在干什么。这跟员工不懂经营是一回事。我们尽力把做生意转化成为比赛：把大家从观众变成参赛队员。"

　　1983年斯普林菲尔德还是一家债务与股本严重失调的公司，有119名员工，年营业收入仅为600万美元。而现在已经发展成为拥有750名员工，营业收入高达8300万美元的公司，股票价格从10美元涨到18.3美元。对员工来说，这可是一笔不少的财富，因为通过员工持股计划让他们拥有了公司31％的股份。

　　欲开卷，先培训

　　使开卷管理行之有效的另一关键，在于让员工了解公司为什么从事这一行，以及他们各自的工作对整个公司运作的意义。虽然有不少方式能够让员工理解自己在全局的意义，但重点都是通过培训，大量的培训。

　　美国斯普林特公司政府机构（Sprint's Government Systems Division）是一家通讯公司，其经理组成调查小组，对全体300名员工了解财务状况的情况进行了调查。结果如何呢？一位名叫菲丽丝.霍夫曼（Phyllis Hoffmann）的组员说，员工丝毫也不了解公司的战略计划，不清楚公司的目标，也接触不到损益表。

　　于是该小组制定了一个培训计划，组员亲自给员工上课，"高级合伙人"（主管及主管以上员工）参加培训，学习如何看损益表，以及如何帮其它员工理解损益表。之后其它员工也都参加了培训，学习什么是开卷管理，今后每月都会看到的损益表又是怎么回事，以及他们各自的工作如何影响损益表。

　　对霍夫曼来说，培训的效果立竿见影。她负责的工作需要聘用公司外的承包人，如图表设计员、出版商等为客户做计划书。现在员工理解了请外人做事会对预算表中"转包"一项有什么影响。

　　其它一些公司也在摸索开卷管理。康宁公司艾尔文制造厂（Corning's Erwin Manufacturing Plant译名）的培训专员迈克尔.莫拉（Michael Mowrer）说："很难让前沿工人明白税前利润一类宏观指标是怎么回事。"所以这家生产催化变化器的公司把开卷管理集中在那些夜班工人能够控制的指标上，如每小时入库数量。

　　为了让工作获得更多信息，艾尔文制造厂的一部分开始实行"中心会议"，每周播放专题录像，经理讲解主要工作指标。例如，经理解释生产差额概念后，团队领导会给工作讲解他们怎样影响这项指标。

　　在实行开卷管理的公司，财务资料得到了详尽的解释。每个星期三上午，斯普林菲尔德召开"大家谈"会，有来自不同部门的代表、经理或一线工人参加。收入报表上的各项内容都有一个负责人向与会者汇报最新进展。有了收入报表作框架，在斯普林菲尔德，凡是员工工作所需的数字都经过大家的审查，质疑呀庆贺。

　　斯泰克说，这种会议从本质上说是"一项90分钟密集培训计划。我们能发现好的方法并迅速推广，也能更快发现问题。"

　　"大家谈"会一散，经理们就直奔各自部门，向员工发布公司的最新财务状况。有了"大家谈"的资料，经理们就能围绕具体问题，比如单位员工产出率，给员工提供非正式培训：如何计算，大家的表现对它有何影响，它又如何影响公司的盈利。

　　循序渐进

　　在迈向开卷管理之前务请注意：未有足够的培训做铺垫就突然转向，有可能使经理和员工对整个计划都失去兴趣。那些正在考虑变革的人应当慢慢起步，并定下切实可行的目标。

　　乔.詹金斯（Joe Jenkins）是詹金斯柴油电力公司（Jenkins Diesel Power Inc.译名）的商务。詹金斯公司紧邻斯普林菲尔德大修公司。乔很早就主张实行开卷管理。他于1991年参加了"绝妙策略"研讨会。两天的会斯中，同来自其他公司的行政人员、经理和工人一道，在斯普林菲尔德公司观摩开卷管理的实施情况。

　　会后他马上召集各部门经理（其中两位是他兄弟）开会，提出了自己的想法：要设立标准，将来所有提职加薪都必须依据这些标准的提高；要教每个人学会阅读财务报表；公司将建立员工持股计划。

　　"大家沉默不语，眼中满是敌意，"詹金斯回忆道。现在他已经意识到了自己当时的错误："我从第十步开始，却漏掉了第一到第九步。因为没有经过培训，他们看到就只有变化，随之而来的当然是恼怒和不信任。"

　　詹金斯推后六个月，然后逐步重新开始。他把财务报表发给各部门主管，这样他们就能看到自己对损益表底线做的贡献。詹金斯要求他们对自己的预算负责，还从员工那进而搜集改进部门工作和公司工作的建议。然后，他才提议对员工实行利润分成，教员工读懂收支平衡表。最后，他公开了财务资料。

　　这家有55名员工的公司随之取得了令人满意的结果。詹金斯柴油电力公司1993年财政年度的经营结果是最近十年来最好的。员工和经理享利润，因此也共同浇灌了成功之花。