我国在二十世纪八十年代中叶推广鲁布革经验，实施项目法施工，开辟了中国实行工程项目管理的新纪元。1991年，山东建工集团在山东省建筑施工企业中率先揭开实施工程项目管理的序幕。工程项目管理对建筑施工企业到底能起多大的促进作用？笔者以自己13年的亲历实践，试论工程项目管理对建筑企业高速发展的战略功能，与各位同仁共勉。

    一、山东建工集团的现状

    山东建工集团下辖山东省建设建工（集团）有限责任公司和山东建工股份有限公司。有限责任公司是以房屋建筑施工总承包为主业的施工公司。股份有限公司是以生产、销售、安装新型建材和钢结构为主，是争取上市的建材工业公司。集团现有从业人员7000多人，各类专业技术人员3000多人，其中，中高级职称400 多人。到2002年底，集团总资产22亿元，企业净资产2亿多元。有限责任公司下设土建总承包子公司11个，水电安装、空调、消防、装饰、路桥、预应力特种工程、建筑智能化等专业施工管理的子公司12个。股份有限公司下设金属结构公司、新型建材公司、速成墙公司、工程设计公司等八个子公司。截至2002年底，集团在建施工面积250多万平方米，完成企业总产值20多亿元人民币，其中：建筑业产值15亿元，建筑工业产值5亿多元。集团完成利税1.3亿元，其中实现利润7642万元，各类税金5358万元。为此，集团荣获山东省“富民兴鲁劳动奖状”，“全国先进建筑施工企业”，被中国质量协会评为“中国质量服务信誉AAA企业”和“全国质量效益型先进企业”。工程质量三次夺得“鲁班奖”，13次获山东“泰山杯”奖，28次获得济南“双十佳”奖。

    山东建工集团何以取得如此骄人的成绩，归根结底关键的一条就是得益于实施工程项目管理。

    二、实施工程项目管理时的企业背景

    山东建工集团的前身是名不见经传的中小企业山东省建筑工程公司，成立于1979年。当时企业内忧外患，机构臃肿，人才匮乏，濒临亏损境地。企业1000多人，在建施工面积仅9.5万平方米，年度完成建筑业产值仅548万元。经过在计划经济体制下经过12年发展，到1990年在建施工面积才增长到16.6万平方米，年度完成施工产值2658万元，企业实际亏损近百万元，人均收入仅有2400元。在这种情况下，企业该向何处去、如何生存、如何发展成为企业面临的急需解决的重大问题。我当时任副总经理兼总会计师，在上级领导的支持下，我建议公司党委实施项目法施工（现在规范为工程项目管理），扭转陷入难以为继的企业，公司党委同意了我的建议，从1991年开始，我们踏上了筚路蓝缕、崎岖坎坷的改革征程。公司率先在山东省国有建筑施工企业中推广普及项目法施工，结果，初战告捷，1991年当年完成建筑业产值和实现利润分别比上年提高了30%和82%.从此，彻底扭转了企业困难局面，企业发展一年上一个较大的台阶。从1991年实施项目法施工到2002年的12年中，集团建筑业产值由3590万元增长到15亿元，增长41.7倍，实现利润由84万元增长到7642万元，增长88倍。工程质量从1990年优良品率25%，提高到2002年的81.33%，并连续四年保持在80%以上。职工人均收入从1990年的 2400元，提高到2002年的27900元，提高10.6倍。

    三、实施工程项目管理的具体做法

    从实施项目法施工，到实行工程项目管理，是对建筑工程施工管理的实质升华。我们始终把实施工程项目管理纳入到企业发展的重要战略范畴，已经形成了企业必须坚持的恒久发展战略。具体做法是：

    1、搞好战略策划，坚持实施“两层” 分离。

    工程项目管理的根本要求，就是实行项目管理层与劳务作业层分离。这是对计划经济体制下混合编制施工管理模式的革命。就单位工程而言，组建项目经理部是一次性的施工管理组织，开工成立，竣工解体。对企业来说，它不是一次性的施工组织，而是长期施工管理的战略模式，是企业管理的有效机制，是施工管理的根本体制。

    （1）管理层的组织机构及其运作。

    对管理层的管理，经历了三个阶段。第一阶段是，1991年采用总公司直管式项目管理部，由总公司直接组建项目经理部管理工程项目。这种直管式项目经理部共分两类。一类是自营队伍项目经理部，是由原工程处分离出来的，其施工生产以自有班组为主；另一类是联营项目经理部，这类项目经理部的施工生产选择实力较强的分包建筑队伍实行联合经营。

    第二阶段是随着项目经理部的不断扩大，于1994年将原直管式项目经理部组建为项目公司，由项目公司组建项目经理部。这种项目经理部完全实现了一次性施工管理组织机构的内涵要求，项目公司设财务部、质量技术部、经营管理部、料具供应部和综合办公室。领导班子实行“一长两师制”，即项目公司经理、主任工程师和主任会计师。其定员编制由项目公司根据其承担任务的规模决定，动态管理，忙时多聘，闲时退回人才市场。项目经理部不设职能部门，只设专兼职的职能人员，由项目经理、主任工程师和主任会计师组成项目承包班子，实行对工程项目从开工到竣工交钥匙全过程的承包责任制。

    第三阶段是在市场经济深入发展的情况下，于1997年将项目公司改制成为股份制的具有法人资格的有限公司。除继续履行项目管理层的职能之外，突出强调了对工程项目的总承包和资本经营，即由子公司法定代表人和班子成员出资入股。子公司法定代表人出资30-60万元，班子成员出资5-30万元不等，从而建立起高风险的现代企业经营机制，增强了对项目管理的压力和动力。

    （2）劳务作业层的组织结构及运作。劳务作业层的管理方式，先采取的是混合工种编制，定向输出的劳务工程处模式。后是采取对劳务作业层实行专业化管理，组建劳务管理公司。设专业施工处和综合施工处。专业施工处组建瓦工、钢筋工、木工、架工、装饰、抹灰、镶贴、油漆、喷涂等专业分包队；综合施工处对建筑分包队伍实施统一管理。另外有成建制的水电安装公司、金属结构公司、通风空调安装公司、防水公司、消防公司等自有专业施工公司。这三个层次的劳务队伍都取得了相应的资质，为集团实施工程总承包奠定了基础，形成了全过程综合承包能力。

    四、实施工程项目管理的配套措施

    1、实行项目经理责任制。项目经理是企业法定代表人在工程项目上的委托代理人，行使的是企业职权。因此，只有建立项目经理全面组织、优化配置施工生产诸要素的责任、权力、利益和风险机制，才能确保项目经理对工程项目的工期、质量、成本、安全及各项目标实施全过程、强有力地管理。否则，项目管理就会流于形式。我们主要采取了项目经理实行以年薪制为主，质量、成本、安全等责任目标挂钩奖罚的承包责任制，收到较好的效果。

    2、实行项目成本核算制度。建立和完善项目成本核算制，是搞好工程项目管理的重点和核心。实行工程项目管理必须坚持企业是利润中心，项目是成本中心的原则。12年来，我们对工程项目坚持实行月度成本核算制，把项目经理的责任成本目标，列入主要承包内容，作为考核项目经理年薪的主要指标，真正做到了干前有预算，干中有核算，干后有决算。

    3、建立和完善企业内部要素市场。实行工程项目管理的显著特征之一就是对生产要素实行动态管理，优化配置，我们主要建立了劳务人才市场、材料供应市场、设备和周转料具租赁市场、资金市场和技术市场。各要素市场的规范化，有力的提高了工程项目管理的水平。

    4、加强项目信息化建设，提高企业和项目的管理科学化水平。就建筑施工企业来说，信息化建设所涉及的范围广，层次深，是庞大而复杂的系统工程。因此，我们在加强企业网络信息化建设的同时，在2万平方米以上的单体工程上实行远程微机监控，对所有在建工程的项目经理部实行了微机管理，建立起信息处理系统。到目前为止，山东建工集团已经建立了较完整的，基本上满足需要的信息处理系统。集团决策层领导和总公司机关部、处室之间实现了内部办公互联网，和本市、本省及建设部也实现了互联网，构筑起了信息化建设的平台。一是建立起任务承揽信息管理系统，集团总公司和各子公司任务信息联系，全面实现网上互动，建立起网上高速信息通道，从而提升了工程任务信息共享的利用价值；二是建立起财务管理、成本控制管理系统，从总公司机关到项目经理部全面实现了财务记账、财务核算、财务报表、财务分析、预算成本分析、现金流量管理和工资管理等电算化和财务软件的应用。在材料管理中，从合格分供方选择、材料市场价格、材料“阳光采购”，以及人工、机械、现场经费、分包工程款等全面实现信息化管理；四是建立起了人力资源信息管理系统。为实施人才强企战略，坚持人力资源是企业第一资源的方针，在人力资源开发中主要建立起了项目经理、专业技术人员和后备人才等三个人才库，实行网上信息发布，实现了人力资源的信息化管理；五是建立起了质量安全管理信息系统，以ISO9002、ISO14001和OHS18000等质量、环境和安全体系为核心，坚持了过程控制和过程管理的信息，全面实现了网络化管理。另外对砼及其他材料的试验、检验均实现了实验室数据自动化获取，试验报告也实现了电脑化管理。

    5、建立健全企业监督、检查、审计和考核机制。为确保项目施工顺利运行，我们建立了由集团监事局、纪委监察、审计及各主要业务系统主要负责人组成的企业监督、检查、审计和考核机制，制定考核细则。根据不同单位、不同业务性质，分别设置考核指标、管理指标和“双文明”建设指标。考核结果要与单位经济效益和个人收入挂钩。实行月度考核，形成制度化，为企业健康发展起到了保驾护航作用。

    6、建立和完善业务系统化管理，实行“三双工作法”。根据实行项目管理的要求，集团公司以项目经理部为对象，以机关业务职能部门为依托，建立具有整体功能的业务系统化管理网络体系。使企业的管理模式由原来的直线职能式，转变为矩阵式管理。为此，制定了《业务系统化管理规定条例》。对业务系统内的各个职能管理人员实行考核上岗，签订聘用合同。一律实行双负责，双控制，双考核的“三双工作法”。即：每个职能人员均是该业务系统主管部门派出的人员，在对同级负责的同时对本业务系统负责；在受同级控制的同时也受本业务系统控制；在受同级考核的同时也受本业务系统考核。

    7、强化施工现场管理。施工现场是企业经济效益的“源泉”，社会信誉的“窗口”，企业品牌的象征，企业整体素质的具体体现。实践证明，企业必须外抓市场，内抓现场。为此，我们坚持了施工现场管理达标制。与当月项目部人员的工资挂钩，与项目经理的年薪挂钩考核奖罚。与上级主管部门合作开展了创文明工地和安全红牌、铜牌及安全杯的评比活动。我们在2万平方米以上的单体工程和群体工程进行施工现场高标准、高品位的广告宣传，引起了社会广泛关注，提高了企业知名度。

    五、实施工程项目管理为建立现代企业制度创造了条件，奠定了基础

    现代企业制度的根本特征是“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”，而项目管理的两层分离，动态管理和优化配置生产要素，充分体现了现代企业制度的根本特征。现代企业制度强调管理科学，而工程项目管理的内容和重点就是质量、成本、安全、进度、合同和信息，这些管理的规范化，是对管理科学的最大体现。实施工程项目管理，企业发展了，基础雄厚了，职工富裕了，为建设小康企业奠定了基础，创造了条件，因此才使我们实施三次较大规模的改革、改制得以顺利进行。

    1、实行集团化经营，建立现代企业制度。1994年我们将山东省建筑工程公司改制成为山东省建设建工（集团）有限责任公司后，立即着手于建立和完善了企业法人财产制度、法人治理结构、企业财务会计等几项制度。至2002年的八年中，集团公司取得了令人满意的成果。施工产值累计完成60多亿元，实现利润近3 亿元，这两项指标的完成是改制前十年完成总和的30多倍。我们山东建工集团发展如此之快，就是实施项目管理战略的结果。

    2、实行内部股份制改造，建立母子公司投资主体。具体做法是：1997年，我们对企业内部二级非法人经营单位进行股份制改造，改制成具有企业法人资格，能独立行使民事责任的市场主体，这次改制的成功为企业的发展注入了新的活力，使集团的发展跃上了新的台阶，改制后子公司保持了持续发展的势头，例如，我们的一公司1997年改制时，年完成产值3079万元，利润98万元，而2002年完成产值3亿元，实现利润770万元。实践证明，只有改革才是企业发展的真正动力，才是硬道理。

    3、进行企业制度创新，实施国退民进改造。党的十五届四中全会《决定》再次把建立现代企业制度作为国有企业改革目标放在显著地位。为此，我们深刻领会《决定》的精神实质和现代企业制度的本质内涵。虽然已建立起现代企业制度，但是在深化完善上、在规范运行方面还有很大的发展空间，我们以贯彻落实《决定》为契机，在企业制度上进行再创新，实施国退民进企业改造。将48%的国有股，变现退出28.88%，国有股权实际参股仅19.12%，从而重新理顺了企业与国有股新的资产的关系。

    六、实施集团组织结构战略性调整，强化企业战略管理

    中国加入WTO后，我们以入世为契机，以适应国内外两个市场为前提，以集团战略性调整主线，以强化和完善项目管理体制为宗旨，不失时机的进行企业组织结构、产业结构和战略目标的改革调整，以达到最大限度地提高企业的核心竞争力的目的。

    1、搞好集团组织结构的调整。我们坚持企业管理制度创新原则，建立适应市场环境的管理机制，突出管理机构、管理人员的精干高效，减少管理层次，减少扯皮，明确岗位责任目标，解决多头管理的问题。从集团总公司到各子公司甩掉计划经济体制下实施的直线职能式管理模式，实行以项目管理为对象的矩阵式管理模式，突出部室化业务系统化管理。集团总公司机关设立了市场经营管理、企业战略管理、工程项目管理、财务融资管理、质量监督管理和党务工作管理等六个部室。各子公司机关设立质量技术、经营管理、料具供应和财务会计等四个部室。实行部室制改革，不单纯是为了精简几个机构、裁减几个冗员，而是使集团企业管理、项目管理更加精干高效。做到减机构，不减职能，不削弱职能；减人员，不减工作效率，不减岗位责任，使在管理岗位上的人，人人有事做，人人能做事，事事有人做，责任有人负。

    2、搞好生产组织结构的调整。我们在坚持制度创新，机制创新的前提下，及时调整经营思路，实行培植骨干公司，优化专业公司和扩大股份公司的策略，突出解决子公司发展不均衡的问题。对施工任务少、管理不到位、产值效益差、无大发展前途的子公司，采用内部兼并、重组方式进行调整。今年我们重组了九公司、十一公司、青岛办事处和劳务管理公司，组建了旨在加强专业总承包管理的安装工程总公司，着力扶持发展快的骨干公司，切实建立优胜劣汰机制，突出解决资本分散、素质低的子公司的问题，提高集团经营管理的集中度。

    3、搞好集团产业结构调整。产业结构调整的目标是：建立公有制为主体，多种经济所有制共同发展的新体制。以创立“山东建工股份有限公司”为主体，实现投资多元化，带动总公司多元经济的发展，形成主业三分之二、附营三分之一，多业并举，配套能力强的大型企业集团。形成建筑施工和建筑工业“两翼”齐飞的新格局。

    产业结构调整的重点是：一是以山东省建设建工（集团）有限责任公司为主发起人，联合山东省建筑工程设计研究院、山东建筑工程学院和山东岩土勘查总公司等八家产学研的院企单位，共同发起创立了“山东建工股份有限公司”，实行独立核算、独立经营，自行运作上市。今年就能形成完成产值1.2亿元，实现利润900 万元的规模。二是加快山东建工工业园建设。我们投资3000多万元建立了山东建工工业园，已经成为集团发展的一个新的增长点，并成为上市主导产品的生产基地。我们已经成功地引进澳大利亚速成墙建筑系统新型墙体材料，目前已经正式投产，今年将形成完成产值2000万元，实现利润300万元的规模。这种速成墙建筑系统新型墙体材料有望成为股份有限公司的拳头产品。为进一步加快工业园建设，现已投资2000万元，建立工业园研发中心，引进5名博士生和研究生，建立新型建材科研基地。为扩大工业园发展规模，设立招商处，加大招商引资力度，扩大招商范围，与工业园相关及不相关的产业，只要产品适销对路，适应市场需要，均可招商引进，今年将有2-3家企业进园。

    结论：

    无论是现在或将来，工程项目管理对建筑施工企业发展都具有强劲的战略功能。山东建工集团如果没有实施项目管理战略，为企业奠定了这样雄厚的物质基础，不会有山东建工集团的今天。我们的实践证明，建筑施工企业实施项目管理战略，是企业持续发展的“助推器”。