我们曾接受某一工业企业的委托，为该企业提供采购业务内部控制的咨询服务，并对其内部控制制度重新进行了设计。现将其中采购业务部分的一些设计心得介绍给大家。

    该单位采购业务情况

    该公司的采购物资主要有原材料、五金配件、包装材料等。其采购业务分别由供应科、生产科、包装车间三个不同的部门负责，三个部门各自负责自己采购物资的保管。我们分别对以上三个部门的内部控制制度进行了请购单制度的测试、定货控制制度的测试、货物验收制度的测试、退货和折让控制制度的测试，并与各个环节的相关人员进行访谈。从表面上看，三个单位本身的内部控制较好：能依据公司下达的生产计划进行采购；根据生产计划调研市场，在此基础上书写调研报告并将调研报告交给主管领导批复；采购、过磅或验点入库、质检、统计等岗位已分开且相互牵制；大型设备的采购也在事先作到了可行性分析和招投标。但是经过细心分析判断和进一步的访谈后，我们发现内控设计方面还存在着很多缺陷：

    1.机构设置和主管领导的职责划分

    采购分别由三个部门进行，多头采购现象严重，增加了设立机构和人员的重置成本，也增加了内控对采购业务的控制难度和在采购中存在舞弊行为的可能性；采购物资的质检分别由三个采购部门为主来验收，使采购物资的质量高低难有保证；三个采购部门分别将采购物资存放在自己的仓库内，可能失去采购和仓储的相互制约，如盘盈、盘亏时若两者合二为一会增加舞弊的可能性；包装车间领用本车间保管的包装物，而包装过程中具体的损耗又由自己核算，这样领用多少、生产损耗多少就无相应的制约和牵制。

    2.具体内控环节方面

    生产计划制定的参与部门只包括经理、生产部门和销售部门的主管领导，无广泛的参与性和民主性，这样制定的生产计划难免缺少科学性；虽有市场调研报告，但由采购部门自己书写，内容简单且无外部证据来证明其公证性；长期由几个老客户供应包装物，可能会失去应有的竞争，如价格和质量；对于大型设备的采购内控设计和执行都较好，但对于日常五金配件的采购则由生产经理随意指派生产部门、设备管理部门甚至个人进行采购，存在多头采购现象，对于少量和日常五金配件的采购存在内控上的空白。

    我们为其提供的完善采购内控对策

    1.机构重组与主管领导之间职责的重新划分

    （1）成立单独的仓储部门以收回供应处、生产科、包装车间、销售部门的仓库保管职能，仓库保管的人员由新成立的仓储部门来管理，并对这些仓库保管人员进行定期的轮流以减少串通舞弊行为。

    （2）成立专门的供应中心负责全公司的物资采购收回供应处、生产科、包装车间的采购职能，供应中心职能只是调研市场与物资采购。

    （3）成立价格委员会或由一独立的部门根据采购部门的市场调研报告及自己的核实情况，由生产部门、采购部门、销售部门、财务部门共同参与来选择供应商。

    （4）质检科改为一个中立部门，并赋予相应明确的权责，如无质检报告仓储部门不能收货入库，财务不能开票、付款。

    （5）对于主管经理人员的职责，应根据不相容职务不能混岗的原则作出的调整，以达到相互制约的目的。我们认为，仓储部门、质检科、供应中心、价格委员会应当归属于不同的主管经理领导。

    2.采购内控环节的完善

    （1）生产计划指定的参与部门应包括：请购部门、预算管理部门、仓储部门、供应部门、销售部门、财务部门。同时建立采购申请制度，依据购置物品的类型，确定归口管理部门，授予相应的请购权，并明确相关部门和人员的职责。公司再根据请购物品的类型和数量、价值来判断是否由公司集体来决定。

    （2）在进行市场调研报告时应附供应商的价格表、质量等级、供应量、电话、地址，并需经企管部门审核其真实性和全面性。企管部门还应定期对目前供应商的信誉、价格、质量进行评估，并向另外一些有实力和能力的供应商发出询证函索要价格表。企管部门应建立供应商档案内容包括：地址、电话、价格、质量指标、折扣和付款条件、以往采购数量、价格等，以便及时核对与查找。

    （3）将经审核后的市场调研报告交给某一机构或专门成立的委员会（可由采购、企管、使用、财务等部门参加）来批复供应商和价格时，不能由采购部门单独决定。

    （4）通常用的大宗原材料、包装物和五金配件的采购则应进行招投标通过招标委员会来选择供应商。并且，每年应引入一定的新供应商，以增强供应商之间的竞争意识。

    （5）质检人员、财务人员不准和客户见面，以减少舞弊和付款时的人情付款或者由使用部门、采购部门、质检科及指定技术人员到场，按计划单、合同书验收，如一项不合格则不予接受。验收时采购人员回避，但验收结果应通知采购人员，便于及时解决问题。

    （6）五金配件的使用和采购必须经过设备管理部门的认可和主管经理审批之后应提交给财务或预算部门，如在预算范围之内则予以批准。并将批准文件视情况分交采购或仓储部门，之后才能予以采购或配件更换。

    （7）设备特别是五金配件应交给专门采购部门或由采购部门、设备管理部门、生产部门共同参与进行采购，对于金额较大的设备则应成立相应的专门采购小组负责采购。

    几点启示

    1.关于材料采购控制点的设立

    目前一般认为，在材料采购方面一般由五个控制点进行控制，即申请、计划、合同、验收、入库。设立这五个控制点无疑是正确的。但是市场经济下，各种经济成分同时并存和价格机制调节作用的日益加强，采购业务也应根据实际情况引入市场调研和招标投标这一控制点。这样可以通过对供应商的信用、规模、质量、价格等方面的了解避免上当受骗，如期履行合同；可买到物美价廉的材料设备；还可杜绝不正之风。

    引入这一控制点，企业可先将采购的数量、规格、质量要求、采购原则通过信函、电话、网络等方式告诉供应商；供应商会发函或派人将有关产品说明书、产品质量检验证明、价格表等送给企业；企业再从中筛选出规模大的、质量好的、价格低、历史悠久的供应商进行考察；而后企业将了解的信息汇总，拟订招投标，并最终选定供应商。企业对于原材料的采购可进行每年一次的招投标，以增强现有供应商的竞争意识。这就是许多企业推崇的扬出去、收回来、走出去、定下来的采购方法。因此，我们认为，对于企业的采购环节可增加市场调研和招标投标这一控制点。如无这一环节，就难以降低材料的高成本和避免采购中的不正之风，即便是后五个控制点设计和执行都很好。

    2.关于采购的内部控制

    对于许多国有企业来说，按照业务职能进行各主管经理的分工是一种十分常见的模式，比如，生产物资的采购、仓储、质检、生产属于生产经理负责；包装物的采购、仓储、质检、运输、营销属于销售经理负责；财务经理和人事经理则不管销售、生产方面的事。这种模式虽可便于企业进行生产、销售等方面的协调，但是这种模式在目前情况下可能在内控方面出现极大缺陷。我们认为，对于采购的内部控制还应该明确采购的不同环节应由不同部门执行，这些部门向不同的经理负责，以形成不同部门和经理之间的相互制约和牵制，减少采购过程中通常所存在的“猫腻”。

    3.在对该企业采购内控的设计方案中，事务所将三个部门的采购、仓储、质检职能进行了合并，并将采购环节中的一些控制职能如价格审议由另一部门负责，重新对企业部门之间的职能进行了划分。这样既可完善内控，也可达到优化业务流程、减员增效的目的。我们认为，在设计内部控制的过程中不应将内控设计只看成内控的事，而应和企业管理的其他方面的改革结合起来。

                                     （作者：崔松 张宏  湖北大信会计师事务所  武汉科技大学）