ERP系统集信息技术与先进管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，反映了时代对企业合理调配资源、最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石，因而成为许多企业追求的管理目标。国内一些颇具规模的出版社已经、正在或将要实施ERP系统。迄今为止，成功者有，但并不多。即使是成功者，虽有明显效果，却也是历尽千辛万苦。可以说，出版社实施ERP任重而道远。

　　一、管理要求的不断提高是实施ERP的起因

　　出版社目前使用的多数属于传统的单一层次、具有专门用途的管理软件，诸如财务管理软件、发行管理软件、出版管理软件等，都是针对原始数据进行基础管理，着重解决数据的统计、汇总和日常单表的编制。在一定程度上，提高了使用部门的工作效率和数据的可用性。但由于不同部门使用不同的管理软件，缺乏统一的规划，难免出现各自为政、信息“孤岛”现象，所谓的管理信息系统只能处于部门级应用水平。由此导致的结果是，数据缺乏可比性、一致性，甚至造成数据混乱、决策无所适从。

　　ERP是Enterprise Resource Planning的缩写，直译为企业资源计划。它是以信息技术为基础，遵循系统化的管理思想，为各项业务的顺畅运行提供管理平台，以便整合企业内、外部所有资源，并将其进行合理规划，从而使企业达到最大效益和最高效率，并最终为决策者提供详实、可靠的决策支持的信息管理系统。

　　按照实施ERP系统的构想：由于是在同一个信息管理平台上进行操作，规范了各个子系统之间的衔接和管理，即统一了品种名称、客户信息、版印次、产供销、人财物等重要数据的选取口径，为数据共享及数据同步提供了可能，改变了过去那种信息不通畅、情况不了解、盲目下决定、相互闹矛盾的现象。在实际工作中使得财务、业务数据实现共享，形成了信息化建设中一条完整的“信息链”。这样的信息系统对解决单品种核算和实施出版社生产经营全过程的业务和财务管理提供了最终的解决方案。

　　因此，出版社实施ERP，应该是自身发展的需要，是市场竞争对管理水平提升的需要，而不是赶时髦、做样子。随着文化体制改革，出版社由事业单位转制为企业，并实现真正意义上的自主经营、自负盈亏。多数出版社逐渐成为市场竞争的主体，管理上也将出现这样或那样的矛盾，如选题或印制计划变化频繁、库存严重积压、委托代销情况不清楚、发货折扣混乱、账款回收不畅、市场信息传递不及时等问题，这些问题会严重制约出版社的发展。必须切实解决好这些管理问题，全面提升出版社的管理水平及发挥管理效益，才能使出版社不至于在激烈的市场竞争中被淘汰或惨遭损失。而解决这些管理问题， ERP或为最佳选择。

　　但是，我们也要注意，ERP是国外几十年管理经验的积累和沉淀，发达国家已实现的较完善的经济体制、严谨的法律体系、为社会所遵循的伦理标准等，为ERP的实施构筑了坚实的经济基础和上层建筑。而我国大部分出版社距离真正的“现代企业”尚有距离，致使ERP的运行基础不甚牢固。国内的ERP软件在开发上仅仅经历了几年时间，起步较晚，特别是针对出版行业特殊的业务，鲜有软件公司可以做到完善解决。因此，出版社在实施ERP系统时，在考虑管理需要的同时，也要考虑管理基础。

　　二、持续改进的不断开发是实施ERP的关键

　　在软件开发商手中，ERP就像一套组合家具的标准部件，通过实施，使这些部件进行最佳组合，逐渐形成完美的“家具”并符合使用要求。由此看来，ERP的实施过程至关重要。

　　首先，ERP系统不是像“傻瓜”相机一样的标准软件，而是需要不断组装、调试才能日臻完善。通过看似顺畅的演示流程很难看出实质问题，因为演示环境都是软件开发人员事先经过反复验证、多次调试的，原始数据量小，而企业实际运作环境往往非常复杂，软件开发人员无法做出事前预测。另外，ERP实施过程中，需要有非常熟悉出版行业的专家，这样才能使软件实施符合行业特点、遵循行业标准。毕竟出版社是属于生产图书这一特殊商品的行业，有其特殊的行业财税规章制度，有特殊的核算要求，也有特殊的业务流程，如果开发人员对这些一知半解，会导致软件自诞生之日起就带有天生的缺陷，在使用过程中，会出现这样或那样的问题。目前的大多数实施ERP系统的出版社基本上是随时出现问题，随时提出个性化需求，进而完善程序，摸索前行。

　　其次，连续开发是在技术上保证ERP系统软件持续、成功运行的必要手段。尽管ERP是众多成功企业管理流程的精粹整合，具有一定的模式性和先进性，但是，不同行业管理流程和特点各异，而行业内不同企业又有不尽相同的管理要求。因此，在实际操作中，在不违背ERP系统管理规范化的同时，出版社和软件开发商通常会结合本企业和ERP系统的具体实施情况，在深度和广度上进行二次开发。二次开发与标准系统相比，除了功能更强大以外，还应具有更加独立的行业特点、企业特点以及可扩展性能。这样既能体现系统的高度集成性，又可以使出版社内部的技术部门摆脱对软件开发商的过分依赖，逐渐过度到自行运作、维护系统。另外，也要注意二次开发带来的新问题，如过于强调出版社的特点而降低管理和实施标准，新开发的系统与原有旧系统的数据转移和新旧系统在程序上的冲突等。旧系统在其使用期间积累了大量的历史数据，这些数据的准确迁移，是新系统顺利启用和日后稳定运行的前提。

　　再次，ERP系统的定期维护是保证系统稳定运行的前提。系统管理员应该监控数据库的运行并对数据库进行定期维护，包括组织相关环节进行数据验证，以便及时发现问题并处理，从而保证数据库内部的一致性、安全性和准确性；通过删除冗余文件以释放空间，从而提高系统运行速度。此外，定期做好数据的备份也同样重要，一个庞大的信息系统，数据流无时不刻地在发生变化，只要数据是动态变化的，就有可能产生数据异动，出现系统故障。此时，如果事前没有采取数据备份和对应的恢复措施，就会导致数据的丢失，造成无法弥补的损失。为此，技术部门应指定专人负责系统的维护，保证“信息流”畅通无阻。

　　三、自上而下的全力配合是实施ERP的保证

　　出版社各级管理者与时俱进、开拓创新的改革精神以及胸怀高屋建瓴的全局观念，是ERP应用的前提。

　　与企业在固定资产或者营销推广等方面的投入相比，ERP投资是一笔不小的开支，既有前期的研发投入，也有后期的维护费用，且维护费用通常占软件总投入的30%左右。出版社全体员工翘首企盼最终的ERP实施效果，为此，需要出版社自上而下的全力配合。

　　首先，决策层的领导只有接受ERP理念，并将其与出版社发展紧密结合，从战略高度给予肯定，才能保证项目的顺利实施。没有领导的支持，再好的项目也无以为续。

　　其次，中层管理人员的理解和配合也是尤为重要的。一方面他们直接领导属下身体力行参与到ERP的实施中，另一方面在遇到问题时，也是他们进行上、下沟通与协调，并提出切实可行的解决方案。

　　再次，基层员工的认同和执行力也不容忽视。ERP的实施需要出版社改变自身沿袭已久的工作方式，加上流程、业务的重组又意味着几乎所有人的工作方式要改变，信息的采集最终被分配到基层员工端。事实上，新增加的业务端，确实增加了相关环节的工作量，如果他们产生抵触情绪，就会影响ERP系统的实施效果。这就需要技术部门协同软件公司对终端员工进行系统的培训，做到系统启动、培训在先。相关使用部门，也应该积极投入和参与。项目开始前的概念培训能使员工了解ERP系统，以及由此带来的益处；系统使用和流程培训能使员工了解新系统的规则和自己的相关任务；终端用户使用手册可以为员工提供日常工作指导、并帮助记录所存在的问题从而进一步改进程序。由此可以看出，各业务端人员需要用相当一段时间去适应新系统，并逐渐树立正确采集和录入数据信息的工作态度。任何一个环节信息的不正确、不完整，都会给整个ERP系统的业务处理带来信息失真，工作重复，甚者还有可能导致系统瘫痪。因此，出版社实施ERP一定要有以人为本的管理思想，决策层领导要把应用ERP与制订出版经营发展战略、推动出版社管理现代化进程和社内全员业绩考核有机结合起来，促使全体员工自觉地投入到ERP应用中来，最终为企业的生存与发展尽职尽责。

　　出版社在实施ERP的初期阶段，会面临认识不统一，系统运行不稳定的问题，会有持不满情绪的员工针对系统不完善发出的各种抱怨的情况，也会有部门之间发生误会等不利因素，但如果全社上下能够齐心协力、密切配合，就定能在风雨之后见彩虹。在此引用兰登书屋的Weber对实施ERP系统的切身体会：“在兰登书屋实施ERP的过程中，我们必须打破原有的、已经运行25年的成熟体制。这起初很‘痛苦’，也很‘难堪’，但我们坚信实行单一体制对提高效率是有益的，怀着这种信念，我们挺过了‘戒毒’的过程，事实证明这种坚持完全必要。”