摘要：企业资源计划（ERP）是建立在信息技术基础之上，以客户为中心，用系统化的、供应链管理的思想，将企业所有的资源加以集合，ERP已成为企业提升竞争力、谋求发展的必要手段。

　　关键词：ERP；实施；成败；关键因素

　　ERP是MRP（制造资源计划）的升级，它的内涵是把信息集成的范围扩大到企业的全部，管理整个供需链，实现供需链制造。目前，中国企业有近400万家，在如此众多的企业中，仅有10%～20%装备了ERP系统。相比较而言，欧洲发达国家已有89%的企业成功实施了ERP系统，这对我们来说令人堪忧。很多专家预测，中国企业将迎来ERP历史上的一次大变革，ERP的推广和普及将翻开新的历史一页，在这样的环境下，专业化、全面化、职业化ERP人才的培养已成为企业甚至整个世界所面临的首要任务。

　　ERP既是一个软件也是一个管理工具，其核心思想是对企业所拥有的人、财、物、信息、时间和空间等综合资源进行综合平衡和优化管理，协调企业各管理部门，围绕市场导向开展业务活动，提高企业的核心竞争力，从而取得最好的经济效益。它是IT技术与管理思想的融合体，也就是先进的管理思想借助电脑，来达成企业的管理目标。

　　实施ERP后，生产部门可以获得以下信息：产品生产报告、生产计划等信息；制造部门可以获得在产品账、存货账等信息；采购部门可以获得物料需求信息；领导可以获得各部门的工作效率等信息，因此，企业实施ERP具有很重要的意义，它不仅弥补企业管理资源不足，加强了企业内部管理，并在一定程度上缩短生产周期，提高企业现代化管理水平及员工素质，所以企业实施ERP也是大势所趋。

　　一、ERP实施过程中应考虑的因素

　　（一）软件的选择

　　企业应该根据自己的需求选择合适的软件，由于ERP实施需要严格的硬件设施及环境条件，ERP软件供应商有没有自己的咨询队伍、技术指导、维修等售后服务？遇到疑难问题时，有没有专家进行解答？这些都是首要考虑的问题，如果ERP供应商没有把实施ERP的技术放在首要位置，企业没有有力的技术指导，想要成功也是非常困难的。企业应该清楚，实施ERP最重要的就是管理，ERP厂商提供的方案能否提高企业的管理水平，这才是问题的关键，这就需要对相关问题非常熟悉的技术人员，他们在与客户进行交流时能对客户提出的需求是否合理、是否符合该类行业标准做出判别并进行恰当调整，满足客户真正需求，真正为客户服务。

　　（二）ERP的技术培训

　　企业ERP信息系统的成功实施将使企业的管理水平和管理效率大大提高。这就需要强而有力的技术培训，企业要是准备上ERP，就先要了解ERP的作用，只有这样才能为进一步的需求做准备，这个阶段主要包括：ERP原理培训、领导层的培训、软件产品、硬件及系统员、程序员等的培训。有人将ERP的实施称为“企业一把手工程”，因为只有企业的各级管理员及员工才是真正的使用者，他们才真正知道企业的需求，才能更有效率地运用ERP。

　　二、ERP实施不成功的原因

　　（一）对ERP认识存在偏差

　　很多用户从选型，到实务，到组织实施都有一定程度的盲目性，很少有企业决策者充分认识到ERP项目是一个管理项目，而不仅仅是IT技术。他们并没有真正地认识ERP的核心，很多企业对ERP的认识存在一定的模式化，大部分人把它当成一个软件工具，一旦应用ERP后，很多企业普遍认为ERP是万能的，也没有对ERP的实施有一个战略化的规划，对ERP系统有过高的期望，当发现ERP价值的实现和企业原有的流程有冲突时，企业对原有的基础数据、业务流程、管理措施、组织结构等置之不理，从这一点来说，企业对实施ERP系统的长期性、复杂性、艰巨性认识的不到位、不充分；另一种情况也比较常见，很多企业关注硬件设施，轻视软件的建设，自己去购买软件，直接安装，甚至有不少企业认为供应商的软件都差不多，所以主要看产品功能、价格高低，从软件的选择方面来看，企业缺乏前瞻性，因为他们忽略了最重要的也是最根本的，就是没考虑软件本身是否真正与企业相匹配。

　　（二）管理层及工作人员能力问题

　　管理基础的薄弱对于急于实施ERP的企业来说无疑是最致命的，某些企业领导发现实施ERP需要很多流程和规章制度时，他们又不愿意受到ERP系统运行的制约，所以造成与ERP系统实施有关的规章制度形成虚设，没有起到实质性的作用。ERP的实施是一个长期的过程，在应用中又牵扯到人力、资金、资源等方面，需要各部门的合作才能有效完成。然而，很多企业管理者对实施团队角色分工不清、责任不明，对实施工作没有制定好阶段性的目标和计划。有的领导很有决心，但面对其实施的长期性缺乏恒心和有效的措施；中层没有起到积极的推动作用，并且没有建立一个熟悉业务、协调分配、真正理解ERP实施方法的小组；人员素质低下也是不容忽视的，尤其缺乏既有熟悉业务管理又有掌握ERP系统技术的复合型人才。许多老员工不会使用计算机，并且也不习惯使用，使得ERP系统的实施缺乏人力资源，由此导致垃圾数据输入、输出等。由以上原因看出，管理层若不制定有效的规划，ERP的实施就缺乏了方向；工作人员若不认真实施ERP的每一步流程，由ERP提供的各种报告就失去了它的实际意义。

　　（三）产品及技术不成熟

　　ERP是对还是错？要不要ERP？实际上是谁适应谁的问题，是企业适应ERP还是ERP适应企业？ERP本来就产生于西方，ERP是用来规范原本已经在企业或者行业中就相当规范的流程，而到了国内，很多企业多年来养成了一种放松的、自由的管理模式，所以想要完全融入是有难度的，这就提示企业ERP的选择重点是：第一，一定要选择适合自己企业的，不是功能、价格最好的，而是最合适的；第二，一定要考虑技术是否成熟，怎样才能使企业产品安全性提高，企业的商业机密得到保障。很多实施ERP成功的企业普遍表示，只有选对产品，技术成熟才能获得基础的成功，毕竟ERP实施失败不仅耗费人力、物力、财力，对企业的发展来说更是一个致命的威胁。

　　三、ERP实施成功原因分析

　　（一）ERP系统成功的关键在于实施

　　ERP是制造业计算机辅助管理信息系统，国外很多企业都已实施了ERP系统，目前，我国很多企业也引进了ERP系统，其中有的企业应用的比较好，但大多数企业对此还是比较迷茫，不能从根本上理解问题的实质，从统计数据上来看，绝大多数是由于实施不利造成的。有人说：“ERP成功与否，三分技术、七分实施”，实施不利的因素主要包括以下两个方面：第一，企业自身对实施认识不清，不够重视；第二，软件公司的售后服务不到位。我们经常看到同一个牌号的软件在不同的公司收到不同的效果，因此，在应用ERP时，必须重视实施工作，强化实施工作的重要性。ERP是一个管理工程、系统工程，涉及到的内容很广，企业要想对ERP实施过程中的各种因素进行有效地管理是很难得，所以，需要制定详细的计划，而计划坚持的原则是：总体规划原则（建立领导小组）、分部规划原则（ERP实施小组）、经济适用原则（审批项目的可实施性）；采取的方法是及时性原则、关键因素原则、分段实施原则、科学合理原则，企业制定的计划中，时间及成本的控制尤为重要，而且还要根据具体情况做出具体的调整。

　　（二）ERP系统成功的要素分析

　　1、需要企业领导的支持和参与。ERP是一个投资巨大的项目，领导必须下定决心，投入较大且适当的人力、物力和资金，并监督这些资本的合理利用，企业领导的重视和决心是不容忽视的。联想的ERP之所以能成功，这与柳传志的决心是分不开的，他强调，若谁没有严格按照ERP的程序及规章制度执行的话，就立即开除，最后按照领导的指示，命令一级级往下传，最终获得成功。由此可见，领导的支持和参与是非常重要的。

　　2、侧重教育培训。为了成功实施ERP使企业高层领导、部门业务骨干和普通员工在不同层次上系统地接受ERP原理、相关的管理理论及应用方面的知识，企业应根据实际情况，分层次地进行教育和培训。ERP是一项高技术，它的实施是一项艰巨复杂的工作，涉及到企业各方面的人，员工只有努力掌握好本岗位的应用技术，才能认真参与实施工作。只有这样，才能开发出真正实用的好系统，ERP系统才具有生命力，在管理一线扎根生长。

　　3、主抓基础工作。ERP系统要求基础管理数据具有完整性、准确性、可靠性。因此，在实施的过程中，对传统手工管理中基础数据的不统一、不完整、不准确的混乱局面加以整顿和控制，整顿的核心就是基础数据的收集、输入、整理、输出等，只有基础数据的准确、可靠，ERP整个系统才能一步一步得到有力的基石保障。

　　4、强化项目管理。ERP系统的实施是一项巨大而复杂的工程。因此，在实施ERP系统中加强项目管理对实施的成功具有重要作用。要想实施ERP成功，首先需弄清项目管理的作用及目标，项目管理的核心是要建立强而有力的组织，制定项目的具体实施计划，同时还要结合本企业的模式制定各种规章制度、实施ERP的项目进度、测评标准、业绩的考核和评估，只有强而有力的项目管理措施和严格的规章制度才能使ERP的实施得到有力保证，ERP的实施才能获得进一步的成功。

　　5、推行企业文化。企业文化是企业在长期的经济活动中围绕企业的最高目标所培育形成的价值观念、道德规范，同时也是一个组织的价值观、信念、行为准则、处事方式等组成的特有的文化形象。21世纪文化管理时代，也是文化致富时代，专家称企业文化将是企业的核心竞争，ERP产生于西方，有西方文化背景，而ERP所倡导的是管理目标与经营目标的统一，因此，企业应适应这种文化上的变革，使员工更好地理解ERP西方文化。

　　6、加强沟通和协调。企业应该及时地把在实施ERP时所遇到的问题及时地反馈给ERP供应商，让供应商知道企业对他们提供的ERP流程是否真正的理解，真正的起到作用，适当并开放的沟通能提高学习的效率，适当的协调能使员工更详细地了解项目的计划、目标和范围，并能帮助企业持续改进ERP实施的真正过程，从而更能积极有效地实施ERP。

　　随着信息化的发展，ERP的概念已经比较成熟和变得更为现实，ERP作为最重要的企业信息化手段，其采用已经成为一种不可逆转的趋势。企业所面临的不是采用与不采用ERP的问题，而是如何成功实施ERP的问题，本文总结了ERP实施的关键因素以及成功、不成功的常见原因，因此，我们应该吸取不成功的教训，关注成功的经验。ERP不仅是现代企业向国际化发展的管理模式，它更是一种以现代化资源管理为基础的企业管理集成化的思想，企业要想成功实施ERP，思想上必须充分认识、行动上积极主动适应ERP带来的文化上的冲击。ERP是一个管理工程、系统工程，涉及到的内容很广，影响其成功实施的因素也很多，我们应该抓住积极有力的因素，在实施ERP时应从企业实际情况出发，不要盲从，要以企业的自身条件为基础，循序渐进，量力而行，及时纠正一些实施时容易犯的错误，才能获得成功。

　　主要参考文献：

　　[1]吴昌秀.ERP实施流程[M].清华大学出版社，2010.

　　[2]刘秋生.ERP系统原理与实施及其案例分析[M].东南大学出版社，2009.

　　[3]范玉顺.信息化管理战略与方法[M].清华大学出版社，2008.