我国企业集团以前较多采取资金分散管理的模式，但是，这种模式在实践中暴露出诸多问题，主要表现在：（1）资金分散，资金使用效率低。在一些企业集团中，由于其内部各二级单位都设有财会机构，都开有银行账户，都占用一定的闲散资金，使集团中原本有限的资金分散、沉淀和闲置，导致资金周转速度慢，资金使用效率低；（2）集团无法对下属企业的资金质量及其运行状况实施有效及时监管，从而容易造成下属企业资金账外循环和资金管理失控的现象；（3）由于集团各个下属或控股企业效益的差别导致整个集团“存”“贷”两高，银行财务费用支出居高不下；（4）集团无法全面监管和掌控基层单位的担保、抵押等经济行为，基层单位的经营风险无法及时规避。为克服上述弊端，许多企业集团开始采取资金集中管理模式。资金集中管理成了企业集团发展的必然选择。对企业集团来说，资金集中管理是指通过设立资金结算中心或财务公司等形式，利用金融机构网上银行和资金管理软件等信息化手段实现集团企业资金的集中开户、集中结算、集中运作，并在此基础上实行集团统一授信、统贷统还。它以完善的集团内部封闭的结算网络为基础，从人财物、产供销各个环节规范企业集团的预算、资金、债务等结算行为，实现资源整合优势，最大限度地提高资金的整体效益和价值增值。

　　资金集中管理在企业集团管理中的作用可以分为三方面：

　　1、帮助企业集团实现预算管理目标。

　　在企业集团内部实行全面预算管理，不仅可以提高管理效率，优化资源配置，而且有利于明确集团母公司及子公司各自的责权利，实现集团的整体战略目标。各子公司编制适合自己实际经营情况和与集团全面预算协调一致的财务预算，将使集团的全面预算落到实处，行到实处。集团公司应设置预算管理委员会，负责集团公司全面预算的编制、汇总、平衡、审定及组织实施与调整。在编制预算时，一般采用上下结合的方式，即首先由集团公司根据整个集团的发展战略，提出预算目标，并将其分解下发到各子公司，各子公司结合自身情况，编制各自的预算草案上报，最后由预算委员会对各子公司的预算草案进行汇总和审核，经综合平衡后下发到各子公司予以执行，当然在预算执行过程中，必须采取有效的激励和约束机制，方能保证预算目标的彻底完成。企业集团要实现制定的整体战略目标，就必须严格按照总预算来发展和运行，同时总预算的正常运行也需要相关制度体系来保证，例如资金集中管理体系、人力资源管理体系、产品开发体系、市场营销体系等，其中资金集中管理体系的作用主要体现在以下几点：1、通过对集团资金的集中管理，可以在最短的时间了解集团资金状况，根据总预算对资金需要，合理安排如何提供资金帮助。2、通过集团资金管理部门统一到银行授信，得到银行最大限度的贷款优惠，在自有资金不充足时，及时得到贷款支持。3、通过集团资金的集中管理，可以有效防范各种资金风险，防止集团出现资金链断裂的危险，为集团的平稳发展保驾护航，最终实现集团预算规划的战略目标。

　　2、 加强集团内部控制职能。

　　集团资金集中管理同样是集团内部控制工作中的重要一环，主要体现在通过资金集中管理，集团总公司实现了对下属单位资金的监控，减少了下属单位对资金的直接管理，有效控制下属单位资金权限过大、资金随意坐支、随意挪用资金现象的发生。其次通过成立专门的集团资金管理部门或单位，可以提高资金管理的专业性和规范性，有效的防止了各种财务风险的发生。

　　集团资金集中管理体系和财务集中制相结合，能够更好的实现集团内部控制工作。财务集中制就是把集团控制的下属单位财务部门人员统一由集团总公司进行委派、监督、考核，工资由集团总公司统一发放，彻底打破财务人员受制于下属单位不能认真执行集团各种管理制度的弊端。集团资金集中管理和财务集中制的结合是一种必然趋势，集团资金集中管理体系只是对集团资金管理模式和流程的设计和安排，而这种模式或流程的实施必须依靠相关人员参与，如果相关人员管理权限分散，思想不统一，再好的管理模式也不可能发挥真正的作用。其次财务集中制也是现在国内外大型企业集团财务管理的发展趋势，很多的企业集团都把财务集中管理做为一项重要工作。

　　3、提高集团资金效率和收益。

　　通过集团资金集中管理，减少了资金沉淀，提高了集团资金使用效率，实现了集团资金效益最大化。例如通过内部贷款、票据贴现，减少了集团的外部融资利息支出；通过内部单位减少外部银行转帐，节省了银行手续费；通过财务公司帮助集团发行债券筹集资金，合理设计集团负债结构，通过办理融资租赁业务、产品消费贷款业务，帮助集团扩大产品销售等。

　　那么企业集团在设计资金集中管理体系时，应如何选择具体资金管理模式？结合我从事资金管理工作的经验，简单的和大家探讨一下这方面的问题。

　　一、统收统支模式分析

　　以前国有大型企业集团的资金集中管理大多采用统收统支模式，即把下属单位的资金统统存到集团总公司的帐户上使用，集团总公司和下属单位通过往来帐核算，集团总公司完全占有和支配集团资金。虽然这种模式具有简单、易于操作，可以全面控制企业的资金流，对下属企业或分支机构的经营状况有清晰的把握，使总部获得完全的资金控制权等特点。但是这种资金管理模式随着现代公司体制的建立以及市场经济的不断完善发展，也为企业集团今后的发展带来了很多弊端。首先现代公司体制下，集团母公司和集团子公司是以资本为纽带形成的投资和被投资关系，子公司是独立的企业法人，依法自主经营、独立核算，集团公司是他们的总公司，可以根据出资比例取得权属单位应该分享的净利润和税法上规定的和下属单位签署协议的费用，但是全部资金上交集团母公司就不合规定，并且改变了资金所有权和分子公司资金经营权不变的基本原则，有截留、挪用下属单位资金之嫌；其次是使用统收统支模式，必然增加与资金收付相关的流程环节，降低经营效率，对资金收付密集的企业尤其不利； 第三是统收统支模式对资金流严格控制的要求，必然导致审批环节增多，资金支付方式不灵活，从而降低基层经营的灵活性；最后是统收统支模式完全剥夺了下属企业或分支机构的资金控制权，这往往导致基层单位缺乏对现金流进行控制的意识和责任心，同时也降低了灵活开展业务的积极性。

　　二、资金结算中心模式分析

　　面对统收统支模式存在的种种弊端，又出现了资金结算中心模式，资金结算中心模式就是在集团总公司成立集团资金结算中心，作为集团总公司一个独立的职能部门进行管理，资金结算中心依据银行管理模式运行，成为集团的内部银行，结算中心根据业务范围又成立相关内部部门分别负责处理相关具体业务，如图所示。

　　集团母子公司作为企业集团的组成部分，同时又是独立核算、自主经营的企业法人，统一把资金存入资金结算中心内部账户，由资金结算中心统一管理，资金结算中心管理模式改变了子公司资金所有权和使用权的分离弊端，理顺了总公司和子公司在资金所有权上的关系，并且通过对集团资金集中管理，银行模式运作，大大提高了集团资金结算、融资、统计、监督工作的效率，大幅减少资金运作成本，适应了企业集团现代公司制管理的要求。资金结算中心依靠先进的资金管理软件，统一管理集团的资金，具体行使以下功能：资金结算、外部贷款统一管理、统计和监督控制母子公司资金使用情况等。

　　（一）资金结算功能

　　1、货币资金结算业务

　　企业集团成立资金结算中心后，结算中心在外部银行开通外部银行总账户，同时企业集团的母子公司在结算中心开通内部账户，并且在结算中心外部银行总账户下开通一个收入子户和一个支出子户，撤销外部银行账户，把资金存入结算中帐户，为了加强资金监管，发挥资金集中效益，原则上不允许母子公司保留或开通外部银行账户，如果确实需要保留和开通外部银行账户，必须经过集团主管领导同意。开通母子公司的收入子户和支出子户是为了实现账户实名制要求，对外运作完全以母子公司名义进行，以保持业务和账务处理的完整性和独立性。成员企业出现法律纠纷后，受影响的也只是其所对应的分账户，结算中心总账户和其他成员企业账户都不会受到影响。同时实现单位收支两条线管理，防止坐支情况发生。母子公司收款时，先把款项存入收入子户，然后再由收入子户上划到结算中心总账户，然后由结算中心人员计到母子公司内部账户内。母子公司付款时，先由母子公司提交付款申请，结算中心人员处理并付款，资金从结算中心总账户划拨到母子公司支出子户，然后由母子公司支出子户付款。现阶段由于实现了结算中心资金管理程序和银行内部程序相互连接，即“银企互联”，结算中心付款时，可以通过网络直接把母子公司付款申请发送到银行结算系统，付款效率大大提高。对于母子公司之间的资金业务，通过结算中心内部转账处理，即可实现收付款业务，不需要通过外部银行进行结算，大大减少了这部分业务的银行手续费。对于母子公司需要办理支票、汇票业务时，应该由母子公司和结算中心共同在银行预留印鉴，办理时需共同盖章银行才能办理相关业务，这样可以防止母子公司人员通过支出子户直接办理相关票据业务时，结算中心无法控制支出情况的发生。如下图所示。

　　2、票据结算业务

　　现阶段许多大企业集团会有大量的银行承兑汇票业务和商业承兑汇票业务，但是大量的票据业务势必会增加相应的票据风险，所以为了规避和减少相应的票据风险，企业集团必须依靠资金结算中心和票据管理程序对集团票据业务统一管理。具体做法是：在结算中心设立票据结算岗位，集团内的票据由结算中心统一管理，结算中心统一收票、统一验票、统一保管，并且通过票据管理程序统一登记管理，票据的所有权属于集团收票单位。当集团内部单位收到票据时，由集团收票单位把票据交到资金结算中心，结算中心相关人员进行验票，如果票据符合要求则由结算中心相关人员通过票据程序登记入库，并且把票据放结算中心统一保管，集团收票单位凭结算中心回单记账核算；当集团收票单位要向集团外部单位支付票据时，由集团收票单位到结算中心领取票据，结算中心相关人员通过票据程序登记出库，并把票据交还集团收票单位，集团收票单位凭结算中心回单记账核算；当集团收票单位向集团内部单位支付票据时，由结算中心相关人员通过票据程序办理票据出库和入库，集团付票单位和集团收票单位凭结算中心回单记账核算，票据继续由结算中心统一保管，不必实际交接。当集团收票单位票据到期或进行贴现时，由结算中心相关人员通过票据程序办理出库，并且把票据交到结算中心开户银行进行收现，把相关金额计入集团收票单位内部账户，集团收票单位凭结算中心回单记账核算。通过结算中心对集团票据业务统一管理，保证了票据管理的专业性，可以有效防止票据欺诈行为，规避票据风险，并且保证了权属单位的票据所有权和使用权的统一。

　　（二）外部贷款统一管理功能

　　现阶段许多大型企业集团为了扩大规模需要大量的资金，由于上市融资、发行证券等方式国家要求比较严、手续繁琐、时间长，往往银行贷款成了企业集团的首选，但是由于许多企业集团对外部贷款缺乏统一管理，给集团带来了很多的不利影响，例如集团下属单位各自贷款，却因为单位规模小，贷款金额少等原因，享受不到银行优惠政策，使企业集团的贷款利息高，而且银行不愿主动贷款。如果通过资金结算中心统一代表集团总公司到外部金融机构贷款，对于集团内的贷款统一授信、统一信贷，争取获得金融机构最优惠利率承诺和有利条款，可以减少集团贷款利息支出，同时可以通过贷款集中管理，加强对下属单位贷款的监控，减少由于下属单位乱贷款而产生的财务风险。

　　（三）统计和稽核监督功能

　　统计功能是结算中心作为企业集团的资金管理中心，对企业集团的资金结算、票据、外部贷款等业务集中管理，因此可以快速对企业集团的资金、票据、外部贷款结存情况和使用情况进行汇总和统计，同时通过资金管理程序自动生成资金报表，为企业管理提供资金数据，使集团公司高层管理人员为企业发展作出决策。

　　稽核监督功能是结算中心作为企业集团的资金管理中心，对企业集团在结算中心开户单位具体办理的相关业务，可以实时进行合理合规性监督检查，同时对于结算中心人员是否按照工作职责要求处理相关业务进行监督检查，还要对外部银行的收费项目和收费金额进行监督检查，通过一系列的监督检查，可以有效的防止结算中心开户单位和结算中心人员违反集团相关制度规定办理业务，以及外部银行多收乱收手续费等行为。

　　三、财务公司模式分析

　　企业集团财务公司是专门办理集团内部各成员单位金融业务的新型非银行金融机构，是由企业集团内部各成员单位共同出资组建的企业法人，是产业资本与金融资本的有机结合。组建企业集团财务公司，并使之成为筹资中心、结算中心、融资中心和资金管理中心，对于集团管理体系的形成与完善具有重大意义。

　　应该说财务公司模式是对结算中心模式的进一步的规范和升级，具体区别是：

　　1、财务公司是由企业集团成员共同出资组建的企业法人，是依法成立的新型非银行金融机构，也是一类独立的企业法人，独立核算、自担风险、自主经营、自负盈亏，其经营管理模式与一般企业相类似，也是以盈利为目的，这也是财务公司与财务结算中心最本质的区别之一。财务公司要通过经营活动来提高集团整体的经济效益。而结算中心作为集团公司的一个职能部门，只能指导和监督企业集团权属单位如何处理资金业务，不能独立从事金融机构业务，对外办理业务也要以集团总公司名义办理。

　　2、财务公司的业务范围要比结算中心增加许多，可以在更大范围的金融市场上为企业集团提供金融理财服务。例如2000年7月13日中国人民银行出台的《企业集团财务公司管理办法》中第十九条规定了经中国人民银行批准，财务公司可从事下列部分或全部业务：（一）吸收成员单位3个月以上定期存款；（二）发行财务公司债券；（三）同业拆借；（四）对成员单位办理贷款及融资租赁；（五）办理集团成员单位产品的消费信贷、买方信贷及融资租赁；（六）办理成员单位商业汇票的承兑及贴现；（七）办理成员单位的委托贷款及委托投资；（八）有价证券、金融机构股权及成员单位股权投资；（九）承销成员单位的企业债券；（十）对成员单位办理财务顾问、信用鉴证及其他咨询代理业务；（十一）对成员单位提供担保；（十二）境外外汇借款；（十三）经中国人民银行批准的其他业务。第二十条规定了企业集团规模较大、集团成员单位之间经济往来密切、且结算业务量较大的财务公司，需办理成员单位之间内部转帐结算业务的，应另行报中国人民银行批准。由此可见由于结算中心不是中国人民银行批准设立的合法金融服务单位，因此业务范围相比财务公司要小很多，更是受国家金融法规的限制，像内部贷款、发行和承销债券、票据贴现业务都无法办理。

　　3、财务公司相比结算中心可以大大降低企业集团的财务费用。因为财务公司的业务基本覆盖了大部分金融服务项目，所以企业集团完全可以把以前要由银行、证券公司、租赁公司等机构办理的相关业务改由财务公司办理，因此会减少大量的财务费用。例如财务公司可以为集团内部单位办理贷款业务，大大减少由于外部贷款增加的利息支出；以及财务公司承销集团内部单位企业债券，可以减少由其他金融机构承销增加的手续费支出等。

　　4、财务公司更加有利于对集团资金的集中管理，以及对权属单位资金流向和流量的监控。结算中心模式下，集团权属单位虽然在结算中心这个虚拟银行内开设了内部账户，但是还要依靠外部银行的结算系统办理业务，权属单位办理贷款、缴纳税款、开具承兑汇票都要在银行单独开具银行专用账户，所以集团无法真正撤销全部外部银行账户，实现外部存款零余额管理。财务公司模式下财务公司和银行是平等的金融服务主体，都是经过人民银行依法批准成立的金融服务单位，可以使用全国联网的金融结算系统办理业务，因此财务公司成立后，集团权属单位可以在财务公司开立结算账户，直接办理相关结算业务。其次由于成立财务公司后，结算业务通过财务公司办理，逐步减少了集团权属单位的外部账户，减少了集团资金的体外循环，加强了对权属单位资金流向和流量的监控。例如海尔集团为实现集团资金运作边际效益的最大化，实现资金零占用，进一步缩减集团资金的体外循环的规模，协助集团加强税务统一监管力度和帐户管理力度，发挥财务公司金融资源整合作用，海尔财务公司搭建了财务公司代扣代缴税款操作平台。集团成员单位清理原国税缴税户，将资金转入财务公司一般结算户，对成员单位的专项资金进行集中管理，与结算行、客户形成委托关系。海尔财务公司代扣代缴税款操作平台的建立一方面方便纳税人（开户单位）缴纳税款，由财务公司一头对外，提升办税效率和服务质量，进一步完善集团税务工作的宏观操作和管理；同时实现对集团单位帐户的进一步整合，规避税务风险及结算风险；另一方面实现资金零在途，进一步缩减集团资金的体外循环的规模，实现了集团资金运作效益的最大化。

　　通过以上对财务公司和结算中心的分析对比，我们可以看到财务公司模式下企业集团的资金管理从部门管理模式逐步转变为市场化模式运行，财务公司作为独立核算、自担风险、自主经营、自负盈亏的企业法人，在为企业集团理财的同时，通过为企业集团权属单位以及外部客户提供金融服务赚取利润，实现了财务公司效益最大化和企业集团资金效益的最大化的完美结合。同时财务公司模式下彻底实现了集团母公司和权属单位资金所有权和使用权的统一，改变了统收统支模式下集团母公司过度集中权属单位资金，侵占权属单位使用资金权利，造成权属单位经营缺乏活力的弊端。财务公司模式下集团母公司从繁重的资金运作工作中摆脱出来，把主要精力放在集团发展战略制定、集团管控体系建设、集团预算管理以及集团组织结构建设等重要工作上来，而财务公司依靠自身既是企业法人又是合法金融服务机构的优势，以及资金管理上的经验和实力，为企业集团提供更加高效和安全的金融服务工作，最终为企业集团现代公司制改革创造条件。

　　随着经济全球化趋势不断深入，社会主义市场经济建设的步伐也会越来越快，我国企业集团就必须加快推进和完善现代公司制改革，使企业集团的管理手段和方式更加科学，逐步适应新形势的要求。企业集团资金集中管理工作经历了统收统支模式、结算中心模式、财务公司模式，应该说每个模式的出现和退出都是科学发展观的具体体现，所以我国的企业集团要始终坚持科学发展观的要求，吸收和借鉴国内外先进的管理经验，并且敢于打破旧的管理体制的束缚，才能使企业集团基业长青长久发展。