摘要：随着近几年国家四万亿投资的进行，施工行业的发展日益受到广大企业界的关注，同时现金管理能力和资金周转率也一直是施工企业急需解决的问题。文章首先介绍了施工企业实施现金流管理的必要性，然后从经营活动、投资活动以及筹资活动三个方面详细的分析了该行业目前现金管理存在问题，最后对施工企业如何开展现金流管理提出了意见和建议，以期对今后该行业的发展和改进能够起到积极的指导作用。

　　关键词：施工企业；现金流管理

　　资金是企业的血液，是企业设立、生存、发展的物质基础，是财务管理的集中表现。资金管理的好坏不仅是衡量一个单位财务管理水平的重要标志，而且直接影响到一个单位的经济效益，甚至关系到企业的生存与发展。近年来，由于建筑市场的竞争日趋激烈，工程垫资越来越多，拖欠工程款居高不下，资金紧张的矛盾日益突出。而如何科学管理现金流，在满足日常生产经营活动、投资发展的情况下，保持合理资本结构，保持合理的现金水平，对施工企业尤为重要。

　　一、施工企业对现金管理的重要性

　　（一）保持合理的现金流动性是保证一个企业持续经营的前提

　　统计资料表明，发达国家破产企业中的80%，破产时账面仍是盈利的，导致它们倒闭的是因为现金流量不足。我国也不例外，曾经是香港规模最大的投资银行百富勤公司和内地珠海极具实力的巨人公司，都是在盈利能力良好，但现金净流量不足以偿还到期债务时，引发财务危机而陷入破产境地的。可见，良好的盈利能力并非企业得以持续健康发展的充分条件，是否拥有正常的现金流才是企业持续经营的前提。

　　（二）现金流指标比盈利指标更能反映出施工企业的实际财务状况

　　利润是通过权责发生制来反映企业整体的经营成果的，现金流是以收付实现制来反映现金流入流出的情况。施工企业的现金流指标比利润率指标对决策者来讲更为重要，因为一般的施工企业项目都是跨年度的，施工企业年末按照合同来确认收入，但是因为合同成本以及完工进度具有很大的不确定性，所以计算利润率有失准确性，相比之下现金流的计算更为直接。

　　（三）做好现金流管理工作能够有效的规避风险，降低项目的施工成本

　　施工企业需要的原材料市场上的大宗材料价格波动比较大，如：钢材、柴油、沥青等，施工企业应该对这些需求量较大且价格变动较大的大宗材料进行市场价格预测以及评价，在其价格低的时间内根据需求量买入，规避价格上涨带来的成本风险。

　　（四）做好现金流管理工作是保证利润的重要途径

　　现金作为流动性最强的资产其本身的收益率是很低的，如何在收益与流动性之间寻找平衡点，确保企业现金流动性与盈利能力之间达到最优配比，能够增加企业实现利润的安全性。

　　二、施工企业现金管理中出现的问题分析

　　为了能够全面的分析施工企业在现金管理方面出现的问题，本文从经营活动、投资活动以及筹资活动三个方面出发，根据各活动的特点来分析现金管理存在的问题。

　　（一）施工企业经营活动中出现的现金流问题

　　1.盲目承揽项目，造成资金沉淀甚至恶意拖欠。一些建筑施工企业为了取得施工项目，很少对业主的信誉以及资金实力调查分析，更不顾自身的经济实力，盲目投标。一般情况下，投标需要向建设单位支付一定的投标保证金，如中标，还要交纳履约保证金。如未中标，保证金的收回需要一定的时间，这就造成施工企业大量的沉淀资金。中标签定合同后，有的业主为了转移投资概算或资金压力，计量支付不及时或故意拖延开工时间和工期，有的甚至故意拖欠工程款，这就更加大了施工企业经营资金周转以及债务偿还的难度，增大了财务风险。

　　2.营运资金管理不合理。一个项目就必须开一个银行账户，有的甚至一个项目多头开户，致使资金沉淀；在项目施工过程中没有设置现金剩余的最低额度预警线；缺乏现金预算管理；流动债权与债务、施工大宗物资购置资金使用分配不合理，使施工企业不能把工程资金优先用于必须开支和紧急事情，一旦业主违约将面临诉讼等法律纠纷，这些都加大了施工企业财务管理的风险。

　　3.非生产性开支以及管理成本的增加。保证施工成本可控性是保证企业能够正常经营并获取最大利益的手段之一。近年来人力资源成本的上升、原材料价格上涨以及管理费用的增加，造成了施工企业成本的上升，加之投标时的定额以及规费修订滞后等原因，对施工企业成本费用、利润影响较大，相应给企业的现金流造成影响和威胁。

　　（二）施工企业投资活动中出现的现金流问题

　　1.盲目投资。施工企业在投资的过程中没有事先对投资项目做最基本的风险评价及可行性分析，对投资回收期以及预期现金流盲目乐观、过高估计自身对项目的把控能力，这是施工行业在投资过程中很容易出现的错误。盲目投资的后果不仅耗费了企业的资金和实力，直接影响了施工企业的资金周转，甚至造成资金链的断裂，严重影响和干扰了施工企业的正常运营。

　　2.资产购置缺乏统一规划。施工企业的建设项目具有不可重复性、不可预测性特点，施工过程中的设备和机械有可能只使用一次性，如果对所有的设备都一一进行购置的话，势必造成机械设备利用不充分，严重影响现金的使用和管理。

　　（三）施工企业筹资活动中出现的现金流问题

　　合理选择筹资方式，科学安排资本结构，对施工企业非常重要。施工行业属于粗放型兼资本密集型行业，对资金的需求量较大。目前，由于成本上升以及社会压力的存在，有的施工企业想通过股权筹资引入的战略投资者质量并不是很高，另外我国的债权筹资担保信用体制不是很完善，有些施工企业遇到资金周转困难时求助金融机构，而有些中小建筑施工企业很难取得银行的信任和支持，只能采用民间融资，民间融资的利率又很高，导致施工企业资金成本加大，严重影响了企业的发展和壮大。

　　三、施工企业加强现金流管理的思考

　　（一）推行全面预算管理，加强现金流量预算管理与控制

　　1.施工企业要建立和完善预算编制、审批、监督、考核的全面预算控制体系。预算范围由单一的经营性资金收支计划，扩大到生产经营、基建、投资等全面资金预算。预算主体包括企业内部各分（子）公司及各项目部等独立核算单位。预算编制采取逐级编报、逐级审批、滚动管理的办法。

　　2.灵活运用资金结算工具，加强工程项目现金流量回收与支付环节管理。施工企业项目多，完（竣）工和在建项目收支灵活运用资金结算工具严格按现金预算进行管理就显得格外重要。

　　（1）建立、完善内部结算中心制度，利用网银等结算工具实施资金的集中管理，及时调剂余缺。建立结算中心制度，严格控制多头开户和资金账外循环，实现了内部资金的集中管理、统一调度和有效监控。对各分（子）公司及各项目部等独立核算单位分支机构做到“你的钱，我看着你花，管着你花”。结算中心一个口径对银行，下属单位除保留日常必备的费用账户外，统一在结算中心开设结算账户，实行资金有偿使用。如业主要求必须开具专户，也必须纳入企业结算中心管理。

　　（2）推行资金集中管控，实现支出报账制的财务管理模式。完（竣）工和在建各个项目部对现金的支出和结算情况负责，每收回一笔工程款后，应及时上报企业总部，对现金的资金使用计划也一同上报，使总部能够及时了解和掌握项目资金的来源和使用情况，并对本期工程收入做到心中有数，对现金支出的合理性做到全面掌握，及时纠正不合理的款项支出。如有特殊情况，资金计划中预留小额日常开支和紧急情况资金不能满足项目部需要时，可立即将紧急资金计划上报企业总部，批复后使用。各施工企业可根据管理跨度和管理权限由内部结算中心传递审批或网上审批、支付并告知项目部及报账财务。

　　在资金支付上，严格统一管理，财务总部委派一个会计人员建立项目财务平台，负责该项目资金使用计划的审批传递、支付、制作凭证，财务总部配备一个复核会计对所有项目的开支进行复核。同时，工程项目委派一个报账员（出纳）按资金使用计划报账。这种操作模式可以每日对资金收支进行监控，实行弹性预算，保持安全资金存量。同时，这种模式能使财务支出的合法性、合规性得以保障，避免项目经理部财务各自为政的局面出现，使财务操作规范化、合理简化了程序，提高了财务管理的效益和效率。

　　（二）合理选择筹资方式，加强机械设备及大型项目投资管理

　　1.建立最低余额预警制度是施工企业在不进行重组或扩张的情况下，对经营活动中出现现金流短缺的风险预警，这是短期融资的前提，出现该现金短缺预警的解决办法只能靠回收债权或短期借款、加强存量流转资金使用效率等办法解决。对长期筹资活动进行管理首先要从筹资渠道入手，施工企业在选择融资渠道时要本着风险小、筹资成本低的角度出发，优先通过提升核心竞争力吸引战略投资者的股权筹资，另外树立良好的企业形象，争取通过发行债劵、融资租赁、信用担保或抵押贷款等融资方式解决。通过以上融资方式的选择，可以发现经营风险、减少财务风险，使施工企业融资目标与战略目标一致。

　　2.投资活动是企业主营活动创利和转型多元发展的补充。在量力可行的情况下，有效进行运作，常常可以为企业赢来商誉与经济效益。在购置专项设备和周转材料前，相关部门应提出可行性报告（充分论证是否是急需购置的设备，并提供设备的性能、质量及价格、资金来源、投资回收期等重要参数），通过设备购置审批经各权限审批后购置。施工企业原则上不投需垫资施工的项目，因维护企业信誉的需要，建设单位有明确要求需要垫资施工的，必须有具备担保资格的建设单位进行担保，从而将企业垫支风险降到最低。对高风险领域或不相关产业，施工企业应尽量选择回避，避免因该投资项目占用企业大量资金又无专业人才管理，出现资金短缺，影响企业信誉，造成不必要的经营和财务风险。

　　四、结束语

　　施工企业要适应市场竞争，就必须不断进行制度创新，配合以上措施进行精细化管理，保证企业现金流的良性循环。在资金管理上建立完善一套行之有效的内部控制管理制度，努力使资金运动的各个环节处于可控状态，通过优化资金结构，盘活沉淀资金，加大监控力度，规避经营和财务风险，最终提升财务管理水平，实现施工企业价值最大化目标。

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