摘要：外包指整合利用其外部最优秀的专业化资源，达到降低成本和风险、实现最佳资源配置、发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的应变能力。通过对外包竞争优势和风险的阐述，探讨了使企业和承包方都能获得双赢的风险防范措施。

　　关键词：外包；竞争优势；风险防范措施

　　一、外包的竞争优势

　　第一，降低企业的生产成本。企业应首先确定自己的核心业务和核心竞争力，以保持市场的竞争优势，然后将非核心业务外包给更好的专业企业。这样避免了在非核心业务所需的设备、技术、研究开发上投入巨资，而把有限的资金用于培植核心竞争力上，实现资源最佳配置，从而保持产品在市场上的竞争优势。最近外包协会进行的一项研究显示外包协议使企事业节省 9% 的成本，而能力与质量则上升了15% .第二，强化公司的核心能力。外包把企业有限的资源集中在最有价值的核心业务上，使核心竞争力得到不断巩固和提升。比如，微软公司本着在核心业务上具有竞争优势的原则，进行了公司改造。改造后，微软只专注于其核心业务即开发普及软件产品，而在提供顾客服务方面，则以战略同盟的形式，与其他软件公司合作完成。

　　第三，降低风险。环境、技术、市场的瞬息万变，使企业投资于非核心竞争优势的业务存在着巨大的风险。比如，戴尔公司外包了所有的零部件、软件和非装配生产流程的设计和创新，重点投资它的核心能力：理解客户需求、物流管理和部件集成。通过外包策略，戴尔节省了零部件生产设备、人力资源和仓储等巨大投资，更重要的是避免了这些投资以及研发失误带来的风险。另外，以前由单个企业承担的风险变成了与外包商共同承担，风险性降低。

　　第四，财务优势。外包解放了公司的财务资本使之用于可取得最大利润回报的活动，迅速改善公司的财务报表情况。在外包合同签订之后，发包方的资产就转移到了承包方的账面上。发包方账面上记录了一笔销售；从资产负债表上除去了一笔亏损的、已经折旧不少的资产，从而带来利润上升；人员减少降低了流动资本。一些小公司和刚起步的公司可因外包大量运营而获得全球性的飞速增长。

　　二、外包风险

　　第一，锁定公司战略。很多企业根据自己的战略发展来制定外包策略，但是如果企业做决定时，没有参考自己的长期战略，则有可能导致灾难性的后果。当NLT进入了高速增长阶段之后，这个电信巨头将其大部分的IT业务都外包给了IBM—包括开发应用程序和租用IT基础设施。而今，NTL正面临着巨大的财务压力，需要千方百计地优化它的各个运营功能，但是公司却受制于其高度集中的基础设施，并且每个月还要向承包方支付高额费用。因此，将业务外包出去面临的一个最大风险是，一旦外包出去，要想再收回来，可能需要数年的努力。在企业进行大规模转型的时候，以前所进行的外包可能成为企业的枷锁。

　　第二，外包分散。很多企业都选择将各项业务分散外包出去，特别是与IT相关的业务—从网络服务到主机运行，从桌面电脑管理到开发海外应用程序。一旦企业IT发生了改变（不论是业务转换，还是因为改革的不连续性），各个承包方之间的关系将随之改变。很明显，公司需要加强对承包方之间的管理，使其能够相互配合。但是，只有当公司预见到了这一改变并且提前做好这些准备，才不会导致大规模的业务脱节。若在发生冲突后进行补救，为时已晚。

　　第三，放弃差异性。商业创新来源于突发奇想，但是承包商不可能将其想到的商业革新告诉企业。对承包商来说，所有的业务实现标准化就意味着提高效率，不希望企业不断更新业务要求。外包虽然给企业带来更大的灵活性，但是却以牺牲创新的机会为代价。

　　第四，与员工关系破裂。承包商在接管一个有工会组织参与的业务时，可以保留工会也可以取缔工会。若保留工会，面临着外包业务过程中，承包商推行新举措时，一旦与工会发生冲突，关系恶化，就可能导致员工集体罢工而业务瘫痪。如果取缔工会，员工可能产生敌对情绪，导致怠工。罢工对刚刚外包出去的业务是致命的打击：企业的整个业务陷入瘫痪。接管业务的承包方无利可图，而且陷入了解决劳资纠纷和尽力减少损失的矛盾之中。承包方和企业的关系可能破裂，因为双方在努力解决问题时不但同时遭受了损失，而且在公众心目中的形象都遭到了破坏。

　　第五，承包方发生问题。发包方需要和两家承包方同时讨论，以求在协议条款上达成一致，签订合同。如果发包方和原承包方的合同涉及风险及风险共担、利益共享，那么在合同终止时，如果取得了任何利益，双方就要根据先前的协议共同分享利益。如果发包方认为承包方即将破产，就可能援引保护性条款，要求终止合同，而承包方想千方百计地保住合同。新的承包方要同意以双方都可以接受的价格从原承包方那里购进外包的资产。发包方必须说服新的承包方，它是可以从外包合同中获利的。但是由于有了前车之鉴，新的承包方也有很多理由对此表示怀疑。

　　第六，合同风险。很明显，有着深远影响的外包需要有严厉的合同、监管条款和服务协议加以约束。合同的任何更改应该以附加条款的形式出现。当双方出现了更深刻的矛盾时，整个合同需要重写。企业通常都会派出一个服务管理小组管理外包出去的功能性业务，或者派出一个操作小组管理外包出去的业务过程。承包方也会指派相应的工作小组与其配合。太过严厉的服务协议只会增加自己的成本，并且把简单的事情弄得复杂。

　　第七，品牌风险。耐克公司将整个供应链管理都外包出去，由承包方决定在哪里生产并全权管理。这样耐克公司可集中精力关注它的核心竞争力—市场营销。但许多年后，它的主要顾客群发现其产品是在一种非常恶劣的环境下生产并游行示威抵制该产品。耐克为了保护品牌，对其供应商做出了某些限制措施，以改善工作环境和提高工人工资。前惠普公司全球品牌主管伊恩？瑞德说过：“永远不要为了提高效率而进行外包。公司必须考虑顾客的感受，而且必须确保外包绝不能在顾客心目中产生不好的影响。通过外包，最好是能够提升公司的品牌价值。”

　　三、外包风险防范措施

　　第一，制定外包策略时，慎重考虑此策略对企业的长远战略目标是否将造成重大影响。不可因一时的急功近利，匆忙将业务流程外包出去，造成在企业经营困难时，无法收回业务，成为企业转型的巨大障碍。

　　第二，加强对各承包方的监督管理，使其能够相互配合。在承包方之间树立合作竞争意识，强化各相关企业的业务合作。实施业务外程中，相互信任，平等互利，密切配合，建立良好的信息网络和战略伙伴关系。凭借高度柔性的生产机制，迅速适应市场需求的变化。

　　第三，建立高效的信息反馈机制。和承包商及时沟通信息，鼓励承包商反馈意见，提出创新思想和合理化建议，并迅速做出反应，主动使承包商从革新中受益。标准化形成规模生产固然对承包商有利，但如果企业对承包商能做到利润共享，本着“创新—适应市场需求—企业生存”的原则，承包商还是愿意及时反馈信息，提出革新建议，共享利益，共同发展。

　　第四，及时沟通协调与员工的关系，强化文化管理来消除各种摩擦和冲突。若承包商接管了一个有工会组织参与的业务，为了维持与员工关系，应保留工会。承包商推行新举措时，应与工会沟通，通过工会去协调。发生冲突时，企业、承包商应考虑局部利益和整体利益的关系，及时与工会沟通，相互理解，力争合作，避免不必要的损失。外包涉及了不同的企业，甚至不同国家企业之间的资源整合，需要通过强化文化管理来消除各种摩擦和冲突，如强调目标一致的团队文化，诚实互信，加强相关各方的合作和协调。

　　第五，防范承包商发生问题。若发生承包商自身竞争能力下降而不能履行责任时，企业应及时增加可替代的承包商，维持一种向后集成的可靠威慑力量，或者通过购买承包商的股份成为承包商的控股者之一，以使外包不至于因个别承包商的退出而中断。

　　第六，外包合同的制定和管理。外包合同应明确服务范围、职责，同时有充分的弹性应对技术和操作方面的变化。用合理的服务水平衡量质量表现，而不仅仅关注细节和项目进展速度。合同中应明确赔偿责任与争端解决程序，应包含限制成本增加和终止合同的权利。双方专家小组同时监督管理合同的执行情况。

　　第七，加强对承包商的持续监督，提升公司的品牌价值。企业应成立由IT专家、财务专家和战略专家组成的监管组，对承包商生产产品的工作环境、卫生状况和工人的工资等进行监管，制定限制措施，确保外包不因污染环境、虐待工人等在顾客心目中留下不良印象而影响公司的品牌。企业应对外包的产品生产制定统一的标准，包括卫生状况、生产环境等，对不符合要求的承包商不予外包，以免减损公司的品牌价值。

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