【摘要】随着通讯和互联网技术的飞速发展，企业组织结构创新日益成为各方面关注的重点。本文从当今企业所面临的网络环境入手，分析传统组织结构与网络环境要求的差距，指出企业组织结构创新的必然性、必要性与可行性，探讨了组织结构创新的动力成因和网络环境下组织结构优化设计的对策和选择。

　　【关键词】网络环境 组织结构 创新

　　企业组织结构优化创新的必然性

　　（一）从网络技术特征上看企业环境的变化

　　1.复杂性提高。反映环境复杂性的指标有三个：数目、多样性和相互依赖性。在网络环境下，组织实体的实际数目正逐步增加，另外，通讯技术和运输技术的显著提高，使单个企业能够发现和利用各种各样技术的、经济的和社会的机会，因此，出现了日益增多的社会专业化和多样化。同时，专业化也将进一步引起企业之间相互依赖性的提高。

　　2.变动性提高。网络环境变动性提高主要表现在单个事件速度的提高，知识进步产生的新技术缩短了单个事件的时间周期。例如产品研究开发技术，广告技术和运输技术特别是网络技术的提高，使得企业新的产品周期和市场周期都大大缩短。

　　（二）网络环境对企业组织结构优化的要求

　　1.战略制约下的企业组织结构优化。企业结构设计要服从战略，由于网络环境的变化，电子商务的出现，使市场进一步细分，个性化需求与服务要求提高。企业战略将在两方面呈现出“此消彼长”：一方面，竞争范围的扩展，即国际国内市场由于互联网作用完全融合，所有企业都面向国际市场，中小企业也要面向国际化发展；另一方面，产品线的缩减，即使是实力雄厚的大企业也要采取更加集聚的战略。

　　2.管理规模与管理层次的缩减。网络环境催生了众多数量的企业，但企业规模却有缩减的趋势，这是降低企业内部成本的必然要求，网络技术的发展为其提供了可行性。在更加专业化的分工要求下，企业战略重点是强化核心竞争能力，而将非核心业务放弃，转而利用各种各样的合作形式。另一方面许多中间的管理层次因职能的弱化而被取消压缩，严格的层级概念退化，而各单位每个人都成为一个与其他单位或个人保持信息沟通的节点。在此，网络技术起着不可替代的作用。

　　3.技术对人力资源结构的影响。网络技术和信息技术的变革对员工提出了知识上、能力上的新要求，涉及职位分类、工作设计与评价、绩效考核、人事管理方式、激励机制和约束机制的设计、薪酬结构、人力资源的设置和配置等方面，从而对企业组织结构的优化产生了重要影响，提出了新的要求。

　　网络技术条件下企业组织结构的局限性

　　（一）企业组织模式和结构

　　1.H型结构。H型结构是一种控股公司型组织结构。较多的出现在由横向合并而形成的企业中，这种结构使合并后的子公司保持了较大的独立性。在较为普遍存在的功能性控股公司中，其子公司执行不同的经济结构功能而总公司则通过各种委员会和职能部门来协调和控制子公司的目标和行为。

　　2.U型结构。U型结构是集中的，按职能划分部门的组织结构（一元组织结构）。他是一种中央集权式的企业组织结构，将企业按职能划分为若干部门，各部门的独立性较小，管理权集中在高层管理人员手中。其主要缺陷是高层经理们由于陷入了日常生产经营活动，无法做好长期性的资源配置工作。同时，由于高层经理人员总是从他们的专业和所处部门的立场来评价公司的政策，结果政策的制定和计划的编制，通常是有利害关系的各方协商的结果，而不是根据全盘需要而做出的反应。

　　3.M型组织。M型组织结构是一种多单位组织结构，它是一种分权式的层级制组织结构，其分支结构拥有较多自主权而成为利润中心。各事业部在组织内部类似一个个独立的企业，有着自身的任务和目标。企业的政策制定和行政管理两项职能实现了分离。

　　（二）网络环境对企业组织结构的挑战

　　1.直线职能制企业组织结构。它以直线制为基础，在各级生产行政领导下设置相应地管理职能部门，分别从事专门职能管理工作。职能部门拟定的计划、方案以及有关指令，由生产行政领导者批准下达，职能部门对下级领导者和下级机构无权直接下达命令或进行指挥，只起业务指导作用。直线职能制组织适应企业职能复杂化的情景，对企业组织结构进行了新的设计和改进，它吸取了职能制组织发挥专业管理作用的长处，有助于提高组织管理效率。但网络环境对专业分工的职能部门之间的横向联系提出了新的要求。在网络环境下，直线职能制组织容易产生部门间的脱节，导致信息失真，决策失误。

　　2.事业部制组织（部门化结构）。事业部是在企业统一领导下，根据产品、地区或市场而划分的，统一进行产品设计、采购、生产和销售活动的相对独立的经营单位。事业部是企业控制下的利润中心，具有利润生产，利润核算和利润管理的职能，有自己的产品责任单位或市场责任单位，有自己的产品和独立的市场。其优点是便于灵活的根据市场做出相应的决策，取得竞争的主动权，有利于企业最高管理者专心致力于公司的战略决策和长期规划，有利于调动部门积极性，提升人才，进行业绩核算。但如前所述网络环境压缩了企业规模与组织层次，这些都对事业部结构提出诘难，其不足主要体现在事业部作用不同的利润中心容易产生本位主义，树立信息交流壁垒；各事业部设立的职能部门容易造成管理机构垂直，管理人员浪费，增加交易成本，与现代网络环境的要求背道而驰。

　　3.模拟性分散管理结构。它是一种类似于事业部制的组织形式，并非真正的分权结构而是人为的把组织分为若干“组织单位”，实行模拟分散管理。它适用于生产过程连续强和业务一体化程度较高的大型组织，其优劣与事业部组织类似。

　　4.矩阵制组织（规划—目标组织）。它把按职能划分的部门和按产品、服务项目划分的小组结合起来组成一个矩阵，是同一名职能成员既同职能部门保持组织与业务上的联系又参加产品或项目小组的工作。项目小组的成员都受到双重领导。矩阵制结构打破了传统的一元化领导关系，它可以使企业组织管理中的纵向联系和横向联系较好的结合起来，加强了职能部门与职能部门之间的协调配合；激发了成员的积极性，提高了技术水平，并且有较好的适应性和稳定性。但正因为这种突破容易在组织内部产生工作矛盾，除非对职权和职责关系有着明确规定和理解，否则这种类型的结构会给管理者带来问题并对作业效率带来牺牲，同样离网络环境的要求有一定距离。

　　网络环境下企业组织结构优化创新的策略

　　（一）再造工程引导下的企业横向性组织结构转变

　　1.再造工程是一种业务流程彻底再设计的跨职能创新，它着眼于企业价值创造过程，采用全新的方式，摒弃所有有关现在如何工作的概念，消除工作流程中的死角和时滞，围绕关键目标和核心竞争能力来组织设计流程。

　　2.审查跨职能边界工作流程的再造工程势必引起企业组织结构的横向转变，这种转变摆脱了过去上层负担过多的职能结构与陈旧的部门边界。它的设计应具有如下特点：围绕工作流程而不是部门职能来建立结构；纵向的层级组织扁平化，只在传统的关键性职能部门，如财务和人力资源部门存留少量高级管理者；管理的任务委托到更低的层级。多数职工在多职能、自我管理型团队中工作，围绕诸如新产品开发之类的过程而组织。

　　3.关于团队。自我管理型团队是新型横向性组织的基本类型，一般由5到30名员工组成，各自拥有不同的技能并经常转换工作，生产整个产品或提供整个服务。具有以下要素：被授权可以获得完成整个任务所需资源；团队包括各种技能员工并且优势互补；团队被赋予决策权与自主权。

　　由以上可知 ，横向性组织结构创新对网络环境具有可适应性；短暂的反应时间和快速的决策意味着更高的顾客满意度；部门间的壁垒被减弱或拆除；团队对管理的取代既提高了士气又降低了交易成本。就内部而言，每个团队能享受充分的激励，团队成员不断发掘自己的潜能；而且由于相互间的充分信息交流与合作，团队的重新结合往往能完成许多以前不能解决的难题，并且这种组合的管理成本被降低到最低；这在根本上与网络环境相适应。当然这需要重新设计信息系统，以提供团队成员组织内外的信息，这可能导致更长的协调时间。

　　（二）动态虚拟性网络设计

　　这种设计方案是基于网络环境下企业灵活性要求与规模限制的矛盾而产生的。动态虚拟网络结构能很好的解决这个矛盾，因为它以自由市场模式组合替代了层级结构。企业自身保留关键活动，对其他职能如销售、会计、制造进行资源外取，使其成为企业的虚拟组织结构，以将企业或个人分离开，由一个小的总部来协调或处理。

　　动态虚拟设计不是以自我利益为中心的商业战略，而是以相互合作为原则，关注企业之间维持交换和合作的共同标准，所以在资源交换价值不容易测定的条件下更为适合，不仅降低了企业内外部风险，而且提高其在网络环境下的稳定性与适应性。网络组织中企业的交易并非即期的与一次性的，所以这种结构可以有效克服信息资源的垄断性和不对称性给交易带来的困难。同时，在网络环境下，信息技术作为物质保障，使信息在网络组织中自由流动且可充分共享，并使得这种以合作为基础的网络组织，成为合作企业获得信息资源的最佳组织形式。

　　参考文献：

　　1.孙平。现代企业组织[M].西南财大出版社，1997

　　2.倪义芳等。IT与企业管理模式的转变[J].经济管理，2005