【摘要】上世纪70年代末以来,在高增长经济环境下的中国企业,对于危机时人力资源政策的调整缺乏切实的感受和理解,而面临本次金融危机,需要在人力资源管理特别是在裁员降薪等策略方面积极应对。本文讨论金融危机下的人力资源管理策略,希望对企业提供指导和借鉴。

　　【关键词】金融危机 人力资源管理

　　去年在全球金融危机的影响下,很多企业都出现了全所未有的生存压力,很多企业都开始裁员或者缩减投资。这些措施对当前而言也许是有益的,但是危机过后,全球经济将会回复平稳,当时采取的应对措施会有较大的负面影响。本文针对企业裁员降薪等有关人力资源管理方面的措施对企业当前的生存及未来的发展进行探讨。

　　本次美国金融危机引发了全球金融危机。经济危机是有周期性的,当前的危机是上一个经济周期的终点,当然也是下一个经济周期的起点。本次的金融危机对中国企业的影响相对较小,直接影响主要是那些过度依赖出口的企业,而对立足于国内市场的企业,其影响是间接的、缓慢的。即便是依赖出口的企业,在政府连续出台的一系列提升民众购买力,改善民众购买环境的措施下,若能改变主题营销活动,也能尽快度过难关。

　　1 缩减与增强

　　1.1 缩减非业务人员规模,增强业务人员战斗力

　　上世纪60年代末,波音公司经营陷入困境,新董事长上任后同样裁员降薪。他从庞大的公司办事机构中调出1800名技术人员和管理人员充实到生产销售第一线并开始大量裁员,仅西雅图地区的10.5万雇员就裁掉3.8万人。本次经济危机下,一些企业裁员,但却错误地缩减销售业务人员,而公司机构中的冗员却因为人情关系而得以保留。销售业务人员的缩减导致业务量、利润的进一步萎缩,冗员的保留又使企业负担不能减轻,更重要的是导致企业员工士气的低落。一些企业高管认为行业不景气,市场容量有限,不需要那么多的销售人员。这实际是非常短视的体现。本人认为越是在不景气的时候,越应该加强企业销售人员的战斗力,在保持原有业务人员规模基础上,或提高原有销售人员的销售能力,或吸收新的销售人员,开发新的市场。要提高企业销售能力,关键在于提高客户数、提高客户消费频次,通过组织有特色和有针对性的主题营销活动或公关活动,促进前端市场销售额的提高。要达成这一目的,需加强销售人员培训(业务知识和业务技能),促进销售能力的提升。根据帕累托法则的延伸,20%的“核心员工”创造了80%企业效益。故而正确的做法是裁撤“普通员工”特别是机构中的冗员而吸收新的销售人员,则能更好的开发新市场或提高原有市场的市场占有率。同时通过目标管理和更有效的激励机制,激发销售人员内在潜能的发挥,让销售人员尽可能体会到获得成功后的喜悦。通过团队间的销售竞赛,促进内部竞争,提升销售人员的工作动力与销售潜能的有效挖掘。通过政策性的营销方法,促进后端或后期销售收入的提升。为此,人力资源管理者为配合企业销售能力的提升,应加强前端销售人员的激励、吸引、保留与培训工作。根据企业实际情况,缩减非业务人员规模,提高非业务人员的劳动生产率,以少而精的非业务人员支撑专业精通、有战斗力、充满激情的销售人员队伍,来共同有效应对经济危机。

　　1.2 缩减运营成本,提高培训投入

　　在危机中,企业成长(行业竞争利润的提高,即企业竞争能力的提高)比企业增长(财务销售收入的增长)更重要。而企业竞争能力的提高,关键在于提升员工的生存竞争能力,即在比平时更加注重员工职业素质和技能的提升。为此,缩减不必要的生产、行政等企业运营成本,提高员工培训投入成为必要。于上世纪80年代就任通用电器总裁的韦尔奇,在接手公司时对公司状况极为不满,认为公司染上了不少美国大公司都有的“恐龙症”,即机构臃肿、部门林立、等级森严、层次繁多、程序复杂、官僚主义严重,反应迟钝。为改变这种状况,韦尔奇明确提出要精简机构、减少层次、缩减运营成本。从1981年至今,他至少砍掉了350多个部门和生产、经营单位,将公司职工裁减40%,大力压缩管理层次,强制性要求在全公司任何地方从一线员工到他本人之间不得超过5个层次,原来高耸的宝塔形结构一下子变成了低平而坚实的金字塔形结构,这样一来,公司结构紧凑,效率大幅提升。而低平的组织结构造成管理幅度扩大,这就要求管理人员、被管理人员的个人能力同时提高。要做到这些,就必须加强对不同层级的员工进行科学的、有针对性的培训。

　　一个企业盈利模式的正确,比企业短期盈利(一些企业缺少规划和长远目标,看到什么赚钱就做什么,而没有很好地寻找并创造企业最佳的盈利模式)要重要的多。正确的盈利模式,可以保证企业长期的可持续发展,抗外界风险能力强,并可以实现可复制和低成本。而这些都需要有远见卓识的,专业精通的职业经理人去规划,实现和完善。因此提高中高层经理的综合能力是最关键的。

　　2 如何有效吸引和保留优秀人才

　　行业的不景气,使得员工的流动性在一定程度上降低,对企业人力资源管理者来说是件好事。但是在有效吸引人才和保留优秀人才方面就是一种挑战。

　　2.1 侧重通过目标管理吸引优秀人才

　　优秀人才往往最看重企业未来的发展前景。为此企业老板要用企业发展的大格局.大目标吸引那些有事业心的优秀人才。通过介绍激动人心的的企业远景,价值观,使命及未来几年的发展规划与实施方案,给 予 优秀人才共同发展的空间与舞台,鼓励优秀人才加入到企业共同发展的队伍中来,通过预期管理,创造条件,帮助优秀人才实现并超越其个人职业发展目标,体现其个人价值。

　　2.2 营造宽松的工作氛围

　　给与优秀人才充分的信任和授权。让他们有施展才华和学习锻炼的机会,允许他们犯错误(不是意愿上的态度错误,而是能力和创新方面的错误)。让优秀的人才有安全感(收入和能力的提升)和成就感,使他们感受到个人价值的提升和增值。

　　2.3 老板要以身作则起带头作用

　　经济危机的环境下企业老板的身教大于言教。老板更要坚守企业的核心价值观,带出一支有战斗力的核心管理团队。一个企业家的成就感来自于其核心团队人员的水平。因此,老板应该加强企业管理正规化的建设,建立科学的组织机构,决策与沟通机制,以及企业管理流程。老板为员工修路(建立管理规划)比修人(员工做的不好时批评员工)显得更加重要和有效。

　　善于建立忠诚的企业文化是企业老板的必修课。领导带领员工完成不可能完成的任务,使团队成员对企业领导和企业管理能力有信念,是促进员工忠诚的有效方法。企业领导应有意识地创造或抓住某一关键事件或项目,身先士卒地带领员工,让员工亲自参与并共同达成不可能完成的工作任务,使员工体验到成功过程中的酸甜苦辣。而这样的事件频繁,事件达成的成功率越高,企业员工的忠诚度也越高,同时企业员工的凝聚力也会增强。