摘要：李维斯的寓言故事《动物学校》告诉我们企业用人与育人的很多道理，企业用人应该是用人之长，避人之短。但企业往往以设定的标准来衡量员工的长与短，而忽略了员工本质的长与短。在培训上，企业也要避免《动物学校》的误区，应该让培训有针对性，真正适合员工需要，符合员工发展方向，而不是强行灌输。员工也应该知悉自身特长所在，追求全面发展同时应有重点突破。

　　关键词：企业用人；员工特长；培训；发展

　　《动物学校》是R.H.Reeves对20世纪70、80年代的美国教育状况进行的辛辣讽刺。美国的教育体制我们未曾经历，没有发言权，但读罢《动物学校》，我们是否感到了似曾相识？作为企业，我们又当如何改善？作为员工，我们又如何避免？

　　一、寓言故事《动物学校》

　　有一天，动物们决定设立学校，教育下一代应付未来的挑战。校方订立的课程包括飞行、跑步、游泳及爬树等本领，为方便管理，所有动物一律要修全部课程。

　　鸭子游泳技术，飞行课的成绩也不错，可是跑步就无计可施。为了补救，只好课余加强练习，甚至放弃游泳课来练跑。到最后磨坏了脚掌，游泳成绩也变得平庸。校方可以接受平庸的成绩，只有鸭子自己深感不值。

　　兔子在跑步课上名列前茅，可是对游泳一筹莫展，甚至精神崩溃。

　　松鼠爬树最拿手，可是飞行课的老师一定要它自地面起飞，不准从树顶下降，弄得它精神紧张，肌肉抽搐。最后爬树得丙，跑步更只有丁等。

　　老鹰是个问题儿童，必须严家管教。在爬树课上，它第一个到大树顶，可是坚持用最拿手的方式，不理会老师的要求。

　　到学期结束时，一条怪异的鳗鱼以高超的泳技，加上勉强能飞能跑能爬的成绩，反而获得平均最高分，还代表毕业班致词。

　　另一方面，地鼠为抗议学校未把掘土打洞列为必修课，而集体抵制。它们先把子女交给獾作学徒，然后与土拨鼠合作另设成功学校。

　　二、企业用人

　　（一）企业：用人之长，避人之短

　　由李维斯的寓言故事《动物学校》，可联想到企业用人、育人。首先企业用人应该是用人之长，避人之短。但企业往往会犯《动物学校》的错误，以企业设定的标准来衡量员工的长与短，而忽略了员工本质的长与短。很多企业，自诩为人才加工厂，不管员工进来时的差异性，而一味按照企业设定的标准对员工进行岗位设置和岗位轮换，甚至有意在招聘时抬高招聘标准，且不说企业和员工的机会成本，仅企业在员工培养和培训上花费的人力和财力与得到的结果就不可同日而语。

　　试想一下，如果企业能够在招聘的时候就按照自己的目标和要求来招聘合适的人才，那么就不需要花更多时间和精力来进行岗位技能培训，试岗成功率就会增加。也就是招聘时就要选择那些适合岗位需求的人才，而不是将不适合的人或不具备岗位要求的人培养成能够胜任岗位的人。企业也不会因为人为抬高招聘标准，出现高素质人才对就了低职位不满而离职的现象。

　　（二）员工：彰己所长，暗补所短

　　有些员工自己并不了解或者说并不充分了解自我，或许与企业一样会说，不知道自己（员工）的本质长短在哪里。那么，企业嘴大，员工口小，你说我长处在哪就在哪，员工还美其名曰：服从组织安排！不管企业给安排的岗位适合不适合自己，先干着再说，并且会在干中学习，有的学习还非常努力，如鸭子放弃游泳课来练习跑步那般。但是，会在岗位中工作得很累，会很长时间掌握不了技能和技巧。这是组织安排与自己愿望不是悬殊太大的情况，如果组织安排与自己意愿落差太大，那就会像地鼠一样，去另立学校。如果没能力另立学校，大不了一走了之。

　　因为不满目前岗位而离职的每年都要大有人在，这其中就有招聘时就决定了的。原因无外乎企业没有按岗位要求去严格招聘，员工没考虑自己的特长及未来发展而且急于落实职位。但这种离职，对企业和对员工双方都是不利的，双方都增加了机会成本。

　　员工求职，是否一定得适合自己的特长？其实就像上文所说，很多人一开始对自己适合做什么并不是很清晰，需要通过在实践中试了以后才会发现。还有一些人本身具有很强的学习能力，不管做什么，只要认真去做，认真学习和总结，就能够做好。这样的人才，适应能力强，可塑性强，发展潜力大。

　　所以员工也不能停留在自身特长上，甚至停留在过去的经验上。时代在发展，环境在变化，成绩代表过去，能力代表现在，学习代表未来。如今知识经济时代，不学习等于放弃发展的机会。八小时内求生存，八小时外求发展，很明确地指出了每位员工应该走的路。学习也不再仅仅是校园里的事，不再仅仅是青少年们的事，学习已经成为潮流，学习也成为人们终身必修的课程。

　　员工可以通过学习，持续不断地学习来弥补自己的短处，使自己的职业范围更宽，职业生涯潜力更大。

　　三、企业育人

　　（一）企业：针对性培训

　　企业用人，更要育人。企业育人，无非是让员工长之更长，或者是补员工之短。现代企业在育人上，投入甚大。不仅仅是各种内训和外训，还有隐性成本更大的轮岗或岗位实训。有计划、有目的的轮岗，可以发现员工之长，至少可以补员工之短。但盲目轮岗，与用人之长相违背，而且带给组织更大的隐性损失。因为不熟悉、不熟练、不专业，会出现延误、差错，导致组织整体效率的降低，甚至会影响到公司在客户心目中的形象，这样的隐性成本难以测算，甚至难以发现。

　　如某公司，属于高新技术企业，对员工培训与发展相当重视，每年的财务预算都有相当比重的培训费，而且公司与目前培训市场比较知名的几家培训机构都建立了合作关系，定期组织关键员工和一些客户进行专题培训，培训现场每次都很热烈，大家热情高涨，但培训后所取得效果却没有人进行后期评估。笔者曾与公司里一些关键员工交谈过，很多员工特别是一些技术型员工对那些管理培训并不是很渴求，培训的内容当时觉得很有道理，但事后很少能用得上，时间一长就都忘记了。这是公司培训缺乏针对性的典型案例。

　　还有一家公司，着重对中层主管的培养，对主管的要求是“独挡一面、上传下达、拾遗补缺”，所谓“独挡一面”就是要主管能够独立处理岗位上的事务，达到游刃有余的程度；“上传下达”要求主管理解公司的战略、熟悉公司的政策、认同并遵循公司价值观和企业文化，才可以起到上传下达之功效；“拾遗补缺”就是能够快速补位，在出现岗位空缺、职位空缺或事务空缺时，能够随时补缺。为了达到主管的要求，公司启用轮岗培训计划，即将培养对象按一定的顺序和时间进行轮岗，而不是遵循员工的原有专业、技能等，结果公司在轮岗过程中，发展速度大大受到影响，由之前的50%以上增长速度降到10%左右。

　　在企业培训上，我们也要避免《动物学校》的误区。让培训有针对性，真正适合员工需要，符合员工发展方向。而不是强行灌输，灌者很累，接受者接收的很少，达不到管理者想要的目标。

　　（二）员工：全面发展与重点突破相结合

　　员工自我学习也是如此，很多员工学习意愿很强，动力也很足，但是面对浩瀚书海、面对琳琅满目的培训市场，个人可能会手足无措，似乎什么都很重要，什么都想学，结果无从下手，或者仅仅学了点皮毛。学了点皮毛也许不是坏事，怕就怕，只看到了树木，就以为自己得到了森林，结果在工作中，盲目运用，而且自以为是。

　　每个人的时间和精力都是有限的，而知识是无穷的。我们不可能学会所有的专业，胜任所有的岗位。员工在业余时间学习时就要学会取舍，既要全面发展更要重点突破，重点学习那些与自己岗位相关、与自己未来职业规划相关的知识和技能。

　　四、寓言对企业用人和育人的启示

　　解决企业用对人和育好人的问题，需要企业人力资源部门与员工个人共同努力。从寓言《动物学校》我们可以得出以下几点启示：

　　（一）招聘前借用现代专业工具

　　为了发现员工的长与短，仅是员工本人和他周围人也未必能看得清，好在现在科学技术发展，有专业工具可以借用，如性格测评、管理素质测评等。HR要建立一个行之有效的系统，帮助员工认清自己的长短，帮助员工明确自己的发展方向。

　　员工本质的长与短，只是与其自身其他素质相比较而言，就像左手与右手相比，哪个更有力量。而每个个体的差异很大，就如《动物学校》中鸭子会飞，但与老鹰相比就不是一个重量级上的。所以企业还需要建立企业的标准，从而让适合的人在适合的岗位上，人尽其才，才尽其用。现代企业在招聘新人上，也建立了自己的测评系统。古有伯乐，人们常叹千里马常有，而伯乐不常有。现代企业的人力测评系统就是现代企业的伯乐，相信会为现代企业引进越来越多的千里马。

　　（二）培训前准确定位培训需求

　　当员工现有的知识和技能低于所要求的水平时，培训的需求就产生了。只有针对真实的需求进行培训，才能取得好的效果。在规划与设计每次培训活动之前，人力资源部门培训主管和工作人员要采用各种方法与技术对企业及其员工的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训以及培训什么内容。培训需求分析是日常培训活动的首要环节，既是确定培训目标、设计培训方案的前提，也是进行培训评估的基础。培训需求定位包括人员分析、任务分析和组织分析等等。

　　（三）科学设计培训方案，灵活选择培训方式

　　一旦培训需求确定，就可以进行培训方案设计，即编制培训计划。计划的内容要做到尽量细致、全面、具体、明确，让计划成为培训工作的行动指南。培训计划包含培训应达到的目标和培训课程设计。培训目标要尽量具体、可度量，但要符合客观实际，不能制定虚空的、无法实现的目标。对于在企业内部开展的培训，除了企业“导师制”（“师带徒”）这种在岗培训外，培训组织者都要进行培训课程设计。课程设计对于激发受训者的学习欲望十分重要，其重要内容包括教材选定和课程时间安排。有效的课程设计，首先教材内容是针对培训的真实需求，而且是以受训者具有掌握这些教材和其他课程材料的基本阅读水平和认知能力为前提。课程时间安排上也应考虑到受训者的精力，让他们能够消化吸收而不是疲惫应付。

　　某企业建立了内部“二级导师制”，就是由经理指导主管，由主管指导员工，形成非常好的内部岗位培训机制。