一、ERP僵死的原因

　　提到企业实施ERP僵死大原因，我想很多内部顾问都会跳起来大声的斥责ERP软件的各种不是，已及企业内部的管理不顺：

　　1） 软件本身的BUG众多，连流程都运作不畅，如何让用户使用。

　　2） 软件的功能简单，很多企业的需求不能满足。甚至是ERP销售人员信誓旦旦答应的功能都无法做到，有恶意欺骗之嫌。

　　3） ERP厂商的客户服务根本跟不上，小小的修改都无法满足或需要拖延，造成用户抱怨诸多。

　　4） 企业的老总对ERP的理解认识不够，根本没有给到有利的支持。

　　5） 企业内部的员工不支持不理解，甚至是各部门的文员也无法调动。

　　6） 企业内部的管理过于复杂，且ERP顾问太少，没有时间，没有精力，只能勉强维持。

　　一口气谈到了6个主要问题，似乎已经含盖了企业实施ERP失败的90%的内容，可这些都是理由吗？下面我将对这六大问题逐一进行分析，再探讨解决问题的方法。

　　二、对存在问题的分析及建议的解决方法

　　1、软件本身的BUG众多。

　　这个问题对于企业来说是最无奈的了，选错了软件是最惨的，可更惨的是没抓住顾问公司/软件公司。当软件的功能或BUG确实影响到整个企业的运作时，最佳的办法便是退钱赔款。在实际的运作中对于国内的小ERP/MRP来说这样的问题是最常见到。

　　解决方法：

　　对于小型MRP软件来说，取得该软件的源代码并自行维护是最佳的解决方案，然而这也是不得已而为之的办法。

　　取得对方的源代码并自行维护也就意味着与该软件彻底脱离关系，更别指望后续服务。一切都以公司的需求来运作。在这种情况下企业需要增加软件开发的人手。

　　2、软件的功能简单。

　　软件的功能简单不能满足企业的需求时，一般企业会强烈要求软件公司进行详尽的开发。但在追缴功能的同时我也建议ERP实施部门详细了解：这些功能是否都是必须完成的。就本人的经验来看，很多企业“必须”达到的功能不过是业务部门的托词而已。很多部门为了延缓ERP系统的实施常会将某些不非必要的功能来当作挡箭牌。

　　当软件的功能过于简单时，ERP实施部门建议按照以下的步骤安排工作：

　　● 分析业务的需求，详细区分输入与输出要求。各种报表均为非必要功能，在实施的前期只需要保证业务数据有画面输入即可。

　　● 将数据的录入分为必要功能和非必要功能。区分哪些数据会影响到ERP运作的流程。即没有了该功能整个流程就无法运作。

　　● 区分必要流程和非必要流程。ERP系统关键的流程是对采购、销售、仓储、的管理，除了这几个流程以外的流程都可以纳入到第二期甚至是更晚的阶段实施。常见的非必要流程包括财务、生产、OA、考勤等。除非有特别要求，这些流程都可以暂缓实施。

　　这里有人会提出疑问：财务和生产控制等部门的数据都可以暂缓实施吗？我的回答是：可以。除非企业对这些模块有特殊的要求，一般情况下这些模块的内容都可以暂换实施。

　　生产与财务模块对数据资料的准确与与及时型要求极高，当库存数据都不准确时这两个模块的作用就有如花瓶。试想：连仓库的存量都不准确，又如何安排生产计划进行生产控制呢？更别说作为外围的OA、考勤等模块了。

　　3、客户服务跟不上。

　　就国内的ERP软件公司和咨询公司的经营情况来看，由于服务费用的降低和客户对后续服务的高要求，已经形成了客户越多服务越差的恶性循环。在这种情况下，客户指望顾问公司能百分之百的满足自己的要求是不可能的。这也要求企业自身能培养出一支后续服务队伍，执行程序二次开发、内部培训、新模块实施等工作。

　　这样的自我提升是必须要经历的。我想每个企业都要考虑到这些。

　　提升自身的服务水平也需要企业做内部的提升计划，逐步要求顾问公司予以配合――何时该提供二次开发的培训，何时该指导企业实行内部培训等等。

　　在选择软件的过程中如果企业忽略了软件/顾问公司对服务的支持，那么很可能会走进实施、失败、再实施、再失败的怪圈。

　　4、内部流程复杂，实施难度大。

　　回头看看问题二中所提到的，要解决这个问题也就不难了。当顾问公司的人员撤走后，仍遗留了众多问题的时候，最好的解决办法就是：重点突破，逐个解决。按ERP的流程和先后次序去解决。常常是无往不利。

　　5、员工对ERP的理解和支持不够

　　这是个企业内部管理的问题，本人在企业内部实施ERP的时候就常碰到这样的问题：培训也做了，可用户还是不懂。脾气也发了，可他们还是不理会这个系统，烦啊！

　　而我个人认为，这样的问题其实相当容易解决，而方法就是：取得企业高层的支持。在企业内做工作，没有管理层的支持非生产的辅助部门要做好事情可以说是极难的。但反过头来，取得了管理层的支持，即使是业务部门不乐意他们也会硬着头皮去做――给老板打工也不容易啊！

　　6、企业的高层对ERP重视不够，支持不利。

　　回到了问题的核心上，如果企业领导不够重视该怎么办？

　　看看，聊了这么多，总算是聊到了问题的核心――就笔者所做的调查来看，企业内的ERP顾问最头痛的问题就在于：领导不重视。

　　软件不行咱们可以选软件，顾问不行咱们可以重新来过，可领导不行――总不至于咱把领导给开除了吧。而今天要讨论的重点也就在于此：如何让领导重视ERP系统的实施，尤其是在ERP陷于僵局的时候。

　　三、实施陷于僵局的时候如何让领导重视

　　说到领导不重视，其实很多时候并不是领导真的不重视，而是ERP从实施到产生效益往往需要一个相当长的过程。而领导对ERP的理解不够深入，再加上顾问公司在售前和实施的过程中对ERP实施的效果做了过份的宣传往往会让企业领导产生这样的错觉：我只要投钱进去就没有做不好的事。

　　可真正钱也投了，事也做了，却得不到结果时，企业领导往往会对ERP的实施失去信心和耐心。但投了这么多钱也不能就这么白丢了，很多企业的ERP也就陷入了要死不活的境地，而今天的主题也就在于此――如何盘活它！

　　很多时候问题不会是单一出现的，除了领导不重视以外，大部分的问题可以用前面提到的方法逐一解决。有了良好的实施环境以后下一步的工作就是提高企业领导对ERP项目的重视程度。

　　在这我们就得逆向思维了：领导最关注什么？寻找到企业领导最关注的东西，在研究解决这些问题的办法自然就能重新吸引他们的注意力。

　　管理层关心钱！

　　没有哪个管理层不关心利润的，即使是国营企业的管理层他们也关心经济效益。

　　试想：当ERP实施小组能随时提交企业经营情况的报告给管理层，管理层会不会觉得格外的高兴？而要做到这点，我们可以将问题简单的分解。

　　首先需要解决的是数据的准确性问题。

　　ERP系统的运行首先是建立在准确数据的基础上的，没有准确的数据一切都免谈。而对于ERP实施的部门来说，最容易做到的就是仓库库存数据的准确――通过盘点很容易就能发现实物数量与系统数量的差异。如果ERP实施人员能向老总提供这样的报告并适当的发发牢骚，问题很容易就解决了。

　　当然，前提是ERP实施人员能够提供详尽的实施方案。什么部门在什么时间该做什么，才能保证仓库数据的准确性。而这样做的结果就是：企业的管理层能随时了解到库存的资金占用情况。

　　我记得有这样一个实例：这是一个私营的电子厂。企业主曾接受过国外友人及客户的劝导，决意在企业内建立一套规范化的管理体系，而ERP自然是这个体系中的一员，在我接手ERP项目实施的时候已经实施过某大型国外ERP系统，然而效果却极不令人满意。

　　每次盘点的时候企业主都为自己财务部提供的报表头痛不已：库存积压1000多万啊！这大约是他年利润的50%.而仓库、采购、生产部门谁都在拍胸脯的说，积压这样多是必须的。可谁也无法解释，为什么是必须的，为什么要这样多。当时我们重新成立的ERP实施小组就提出了这样的观点：只要采购在收货的时候能及时录入数据，仓库在收发料的时候能及时录入数据，那么三个月内我们即能够提供库存积压的情况分析报表：哪些东西是多长时间都没有动过的，可以清理了。其结果是很明显的，各部门必须按照ERP实施小组的安排工作――三个月而已，很短的。而辛苦的绝不是各部门的经理主管。

　　其次是对BOM的控制。

　　有了仓库准确的数据下面的路就很好走了：何时采购了什么，何时收发了什么一目了然。两个月后即清理了一批积压的库存――某些物料这两个月连碰都没碰，一个报表下来，老总一句话就清理掉了。可新的问题又来了：物料清单改动太大，有时候都不知道某些物料是干什么用的，编码凌乱导致其他部门怨声载道。

　　继续我们的实例吧。

　　下一步的控制便从工程部开始了，ERP实施组编写了一份工程部操作指引，详细描述了工程部在ERP系统中应承担的责任，和工作的范围。提交到老总那以后双方免不了讨价还价。有些东西工程部说部是该他们做的事，有些问题他们又说自己都没办法控制。还好我们准备充分，逐一解决了这些问题。而我们的杀手锏就是：所有工程部出的资料以ERP中出现的为准――为此我们事先按照工程部ISO的要求开发了若干套“工程更改单”、“物料申请单”等单据，并做出了，其他部门应该如何配合工程部工作的各种制度。而没有这些事前的准备，或许我们就已经陷入了被动的地位。

　　对工程部的约束最直接的效果就是：物料的管理逐步理清了。生产车间不会为了临时的改动而停工待料，采购部也不会采购会莫名其妙的物料，皆大欢喜。

　　当工程部的运转走向正轨之后，ERP实施部门还得到了管理层的特别表扬，为此我们都兴奋了很久。

　　第三步，制度与执行。

　　说到制度，前面也曾提到过，仓库与工程部门重新实施的过程中也建立了不少的制度。但这些制度只是针对单一部门的，对部门与部门之简的沟通没有进行很好的约束。尤其是在会议等沟通环节，常常出现9点钟开会10点钟到，11点还不能做报告的现象。而老总也常以工作忙为借口，抓住他一次可真难啊！

　　当工作进行到这一步时，必须考虑各部门之间的协调了，ERP实施小组也制定了各种规章制度。在制度制定好之后，我们专门选择了一个老总不会出差的时间召开会议，也为此我们项目组的成员守在总经理办公室前一个多小时――软磨硬泡的终于让老总同意参加我们的会议了。

　　开会的效果可想而知――整个下午大家静静的等待了三个小时。当老总和我们项目小组成员孤独的坐在会议室的时候，我们可以看到老总的脸都绿了。进来一个主管，扣住，不准打电话，不准叫人，原地等待，三个小时以后人员才全部到齐，整个会议中原计划要说的问题什么都没说。只强调了一点：以后老总会抽出时间来关照大家。

　　通过以前的工作，老总看到了我们的成绩，也通过这次会议，老总看到了我们工作的艰辛，再往后的日子天空就晴朗咯！

　　经验总结

　　由于是盘活已经僵死的ERP系统，很大程度上工作要比上个新系统艰难得多。在这种情况下就需要ERP实施人员做更多的工作，安排更加细致。

　　1、详尽分析，分清主次

　　在重新启动ERP项目之前首先应该分清：什么是公司内部的问题造成的，什么是由于外部原因造成的。对于不同的问题要有不同的处理方法。

　　2、精心计划，逐步推进。

　　饭是要一口口吃的，尤其是在这样恶劣的条件下。许诺实施ERP能达到什么样的效果对于高层来说已无济于事。这时要告诉他最容易实现的目标，能到达什么样的效果就够了。

　　达到了某个目标后不要停留，要趁热打铁。当然，目标同样要容易实现。对于管理层来说，失败过以后他们更看重需要付出多少，而不是能够得到什么，他们怕了。

　　3、适当的时候狐假虎威。

　　内部的矛盾也好，项目的阻力也罢，终究是有办法解决的。而这些方法有时候就需要你充分的利用自己的资源。

　　4、充分的准备

　　在这就不多说了，由于已经失败过，在重新启动ERP项目的过程中，ERP实施小组的人员必须付出多倍的努力――从各种规章制度的建立，到各种报表与功能的开发，只有完成了这一系列的工作之后我们才能向其他部门提出要求：您能不能帮忙这样做。而我们的工作确实能减轻他们工作的负担之后，才能更好的得到他们的配合。这也就要求ERP实施部门对某些问题能远见和有很好的计划，充分考虑到他们的需求。