企业走向国际化进程中的曲折和艰辛人所共知，银行正是企业解决资金途径和优化资金管理的重要同盟军之一。今天的企业需要的不再是单一的金融产品，而是一整套可以配合企业顺利走出去、实现其战略目标的整体解决方案。
中国加入世贸组织为期五年的过渡期已经结束，中国政府在努力兑现入市承诺的同时，正积极倡导做大做强民族品牌、扶持本国企业拓展海外市场。与此同时，随着人民币的不断升值、原材料和人工成本的持续上升，中国企业也加入了全球开拓新兴市场、布局新的生产供应基地的队伍，这要求中国企业必须走出国门，在海外寻求更广阔的发展空间。
中国商务部日前发布的《2006年度中国对外直接投资统计公报》显示，截至2006年底，中国对外直接投资累计净额（简称存量）已达906.3亿美元。其中，2006年的对外直接投资净额（简称流量）为211.6亿美元，2006年中国对外直接投资流量位于全球国家（地区）排名的第13位，通过收购、兼并实现的直接投资约占四成。从投资主体看，在包括金融类在内的对外直接投资存量中，国有企业占81%；在非金融类对外直接投资存量中，中央企业占82%.由此可见，央企是现阶段征战海外的主力军（见表1）。
大型央企CFO面临的挑战
国际化进程中的曲折和艰辛也是人所共知。各大央企的CFO作为企业财务的掌门人，如何优化财务管理模式，配合央企走出去的战略，成为他们最关心的共同问题。在整个财务体系搭建过程中，他们必须摒弃以往财务只是简单做账的传统思维，而需要从全局出发，攻守并重，同时思考收益与风险的问题。这一转变看似顺理成章，实则具有实质性区别和根本性变化。
其中，如何打通融资渠道，在海外陌生的环境中成功完成投资和并购行为，并将投融资成本降为最低是央企CFO们最为关注的话题。
对于大多数刚刚涉足海外市场的中国企业来说，缺乏对海外投资环境的认识，信息渠道相对闭塞是他们面对的共同难题。这往往导致企业很难正确判断项目在国外的发展前景，从而只能盲目投资。部分海外投资企业由于海外投资项目前期调查不充分、不科学，导致其投资并购项目中途夭折或成本高昂，甚至在投资后出现经营亏损。
中国企业走出去的第一步是拓宽市场，所以往往会率先在海外设立贸易公司。这些贸易公司的自有资产和资金有限，缺乏竞争力和长远发展的潜力，国际知名度不够、信誉不高，靠自身很难获得融资。另外，《贷款通则》规定境内银行不得对海外企业发放贷款，海外企业无法直接从境内获得融资。
此外，国际化过程中可能遭遇的财务风险更是令CFO们不能有须臾的放松。 国际化过程中必将牵涉多个地区和文化，不同的货币、汇率、利率、原材料和商品价格都可能引发财务风险，例如出口型公司如何规避人民币升值风险？钢铁进口企业如何最大程度地降低原材料价格上涨所带来的损失？如何降低长期贷款的成本？每一个风险都在无形中蚕食着企业的利润，如果措施不力将给企业带来极大损失。
因此，在全球范围内实现有效、即时的资金监控；灵活、合理地调动资金资源，保障企业投资收益最大化以及资金利用最优化就成为CFO 们最为迫切的需求。
随着企业海外业务的拓展，跨国家、跨地区、多子公司、多银行账户、多币种的资金管理问题日益显现。这导致众多大型企业资金集中管理的需要和内部资金分散的现实矛盾突出。各个子公司的资金管理往往各成体系，资金分散在各地多个不同银行的账户，母公司无法对其实施统一管理，造成内部融资规模高居不下与沉淀资金的现象共存，财务成本高，资金资源配置低效。更为严重的是，如果没有科学的管理和监控体系，个别海外投资企业的管理人员还可能谎报财务数据，乘机转移、挪用财产，从而波及总公司，造成整个公司的经营困难。
这些全新的挑战不仅困扰着CFO，也是企业董事长、总裁们决策时思考的重点问题。
国际化金融平台突破挑战
企业在走向国际化的过程中，需要的是具有国际化经验的同盟军，而银行正是其解决资金途径和优化资金管理的重要同盟军之一。以渣打银行凭借丰富的金融经验和对中国企业金融需求的深入理解，当今企业需要的不再是单一的金融产品，而是一整套可以配合企业顺利走出去、实现其战略目标的整体解决方案。以笔者的经验看，以下几点对企业来说值得关注：
首先，寻找可以配合企业海外布点的合作银行。
《2006年度中国对外直接投资统计公报》显示，2006年底，中国的近万家境外企业共分布在全球172个国家和地区，其中亚洲、非洲地区投资覆盖率分别达到91%和81%.亚洲和非洲成为中国走出去的重要投资目标基地。而这些国家，在政治、经济和文化等诸多方面都不为中国企业所熟知，因此中国企业在进入这些市场之前一定要选择在亚洲和非洲有强大实力的金融机构合作。
其次，实现区域资金管理中心模式。
企业在进军海外的过程中，非常希望可以实现全球资金信息透明、资源共享。事实上，这一问题可以通过先进的网上银行资金管理系统轻松解决。例如渣打银行的Straignt2Bank就能让客户在这个一站式电子平台上实现跨国家、跨地区、跨币种、跨银行账户之间的资金划拨，并且提供多语种界面管理功能。这个系统还可以将银行服务平台前移到客户端，使集团决策者可以身在总部就全面、及时、准确地监控其分散在全球的资金状况，为其提供进行科学决策的依据。
第三，加强对金融市场和产品的掌握，灵活运用多种金融产品。
对CFO来说，充分利用多种金融产品将优化企业财务状况，提高企业的运营和管理能力。企业应在和银行合作的同时，尽可能多地利用银行的力量培训内部具有国际化视野和知识的专业金融人才。
例如渣打的企业并购部在为企业客户提供并购咨询和并购融资服务时，不仅会负责为客户寻找到最适合的并购对象和时机，还会帮助他们设计相关股权债权结构，完成融资工作，保障整个并购过程的顺利。同时，我们设计的融资资金来源会考虑海外发债、资产证券化、长期项目融资、银团贷款、过桥贷款等等多种形式，通过多元化的融资手段，改善企业资本结构、降低融资成本、分散企业风险。
第四，选择适合自己的银行并与之建立科学、稳固的全球合作模式。
企业应该根据自身发展需求选择一到两家银行作为其在全球范畴内的战略合作伙伴，并建立科学、稳固的全球合作模式。笔者多年的摸索和实践证明，全球客户管理制是一种比较科学的合作模式，也最有利于为客户提供连贯的、量身订制的金融服务。
