基于IT技术的作业成本管理，使管理者将管理重心真正深入到流程与作业层面成为可能，作业成本管理系统，将引发多个行业生产环节的增值。

　　ABCM“显示”增值点

　　ABCM是以“作业”（流程）为中心，更为重要的是，它以作业成本确认和计量为手段，等于是将流程管理的思想具体化，成本管理系统更使之具备很强的操作性，使领导者把管理的重心真正深入到作业或流程层面成为可能。作业成本管理系统真正使企业领导者认识到，哪些流程是增值的流程，哪些不是；哪些是关键流程，哪些是非关键流程。

　　从这个意义上，ABCM与一切追求流程化、标准化、精简化和客户化的IT管理是殊途同归的。在具体的流程和作业分析中，ABCM应用的是一种根据作业增值属性分类的方法，把作业分为增值作业（Value-added Activity）能增加顾客价值的作业；和非增值作业（Non Value-added Activity）不能增加顾客价值的作业。通过对作业增值属性的分析，发现降低成本的机会。

　　增值作业与非增值的判断标准如下：

　　（1）该作业将带来状态的改变；

　　（2）状态的变化不能由先前的作业来完成；

　　（3）该作业使得其他作业得以执行。

　　满足这三个条件的作业都是增值作业，违背其中一条或者多条标准的作业都是非增值作业。

　　ABCM正是通过对所有与产品相关联作业活动的追踪分析，与BPR结合，最终与企业的ERP、JIT系统联合发挥作用，尽可能消除“非增值流程”、改进“增值流程”，实现生产等多个环节的增值，达到提高企业竞争力和盈利能力的目的。

　　ABCM的行业应用

　　美国管理会计学会90年代以来对实施ABCM的企业调查表明，实施和采纳ABCM的企业从90年代初期的11%（1991年），上升到中期的49%（1996年），目前该比例已超过80%.这些企业将ABCM广泛用于战略决策、作业分析、生产成本控制等多个方面，取得了明显的成效。

　　在中国，ABCM在电子设备制造等领域的应用已初步开始，但在IT、金融和服务等领域都还没有应用案例。ABCM在中国有着巨大的发展空间。

　　下面简要介绍ABCM在行业应用的情况：

　　机电制造

　　机电制造行业有较强的信息化优势，推动ABCM应用有较好的基础。

　　以某机车厂应用为例，该企业属多品种小批量生产模式，过去产品以销定产，以传统成本法下制造费用超过人工费用的2倍，难以控制。

　　企业实施作业成本管理后，根据企业的工艺流程确定了32个作业，以及各作业的作业动因，作业动因主要是人工工时，以及运输距离、准备次数、零件种类数、订单数、机器小时，客户数等，发现了传统成本法的成本扭曲最大差异率达到46.5%。

　　该机车厂为加强成本控制，针对每个作业制定目标成本，使得目标成本可以细化到班组，增加了成本控制的有效性。通过分析还发现生产协调、检测、修理和运输作业不增加顾客价值，而正确的成本信息对于销售的决策也有重要的影响。

　　交通运输

　　交通运输行业的成本核算具有以下特点：共同成本占运输成本的比重较大；客货运输成本大多混合；费用的发生期与收益期不匹配；资金成本数额较大。这些特点决定了在交通运输企业推行ABCM将有较大的应用空间。

　　以铁路运输为例，铁路运输是许多中间性生产活动的集合体，包括铁路的投资、线路的配置、信号设备、机车车辆、编组站和枢纽建设等等，均须投入必要的材料、能源和劳动力，从而产生了始发站作业、正线运输、编组、调车、终点站作业和其他服务等生产活动。铁路企业把这些服务结合起来有偿提供给旅客或货主，就形成点到点的运输。

　　ABCM把铁路运输的作业分成发送作业、运行作业、达到作业、行包作业等类别，以点到点运输为成本对象，建立了作业成本核算体系。此外还可计算新开列车的成本，如在不同的客货运高峰与低谷期，可以采取更为灵活的车次和票价调整策略。

　　邮政

　　邮政企业的业务品种繁多，成本管理成为其盈利与否的关键。

　　以最常见的信函业务为例，信函寄递通常需经过交寄、封发、长途运输、寄达等过程。通过开展资源动因分析以评价作业的有效性，揭示哪些资源是必需的，哪些需要减少，哪些资源需要重新配置。

　　信函的寄递过程可以分为：交寄中心、理信盖销中心、出口分拣中心、搬运装卸中心等10个作业中心，需将资源费用归集到各作业中心的成本库中。信函寄递所包括的资源费用项目有工资、职工福利费、折旧费、邮件运输费、修理费、低值易耗品摊销等。开展作业动因，进一步将作业成本库中的费用分配到各项产出上去。例如分拣中心作业动因的计量可以选择为信函量；搬运装卸中心可以选择邮袋数来计量。最终确定如何减少产品消耗作业的数量，从整体上降低作业成本和产品成本。

　　实行ABCM有助于邮政企业理清收寄、封发、运输、投递各环节的成本，有利于实行专业成本核算，从而真实反映其财务状况和经营成果。

　　电信

　　电信企业的共同成本占相当比例，这使得电信业的作业成本管理似乎更为复杂。在竞争市场上，为实现公平竞争，防止交叉补贴，各国电信管制机构加强了资费管制，要求主导电信企业提供准确的管制业务成本数据，这使以往传统的成本核算及成本管理体系的缺陷逐步暴露出来，因此国外电信企业开始纷纷实施作业成本管理。

　　到目前为止，已经采用作业成本管理的电信公司主要有：美国的AT&T、Bellsouth 、Worldcom、英国的BT、巴西的CTBC Telecom、葡萄牙的Portugal Telecom以及西班牙等欧洲一些电信公司。

　　目前我国电信行业仍沿用传统的专业成本核算体系，电信企业只是核算专业成本，各业务成本则是通过专业成本再来测算，这时就存在一个系统误差（分摊系数确定的误差），在此基础上测算业务成本又会出现误差，最后可能会导致对业务成本的曲解，目前已经远远不能适应和满足企业的发展需要。

　　电信企业迫切需要建立一种新的成本核算办法，以不断挖掘降低成本的潜力、根据成本信息确定多种定价策略，分析各种业务（包括新业务）的赢利状况、分析采用新技术对企业经济效益的影响、分析企业价值链中各个环节的效益情况等等。引入作业成本管理将是电信企业未来的发展趋势。

　　金融

　　金融机构是以提供金融产品服务为主的服务型企业，与许多服务业企业一样，过去对成本的管理和控制还处在较低的层级，开展作业成本管理有广阔的空间。但同时金融机构由于自身盈利要求更高、风险管理和内部控制更为严格，代理和内部分配机构复杂，使得其开展作业成本管理有特殊的规律。

　　以某国际性金融机构为例，该公司由于成本信息不明确，导致内部无法明确分配的间接费用高达2.5亿美金，直接影响了公司整体收益。公司决定开展作业成本管理，引入“内部服务收费制度”，即为公司内部部门间提供的服务设定价格，使用服务的部门要向提供该服务的部门购买服务，同时以作业成本信息为依据进行业务决策，如制定对外服务的价格，考核各个部门的绩效等。

　　在作业分析中，该金融机构将公司所有部门分为三类：前台部门、产品直接服务部门和产品间接服务部门，其中第二类与第三类部门向第一类部门提供的服务即是进行内部交易的服务。作为服务提供方的部门与作为服务购买方的部门进行协商，对成本数据来源进行分析与研究，最终商定内部服务的内容与购买价格。例如，证券自营业务在扣除内部收费后利润率为负，但又无法降低内部服务收费，因而应当对自营业务流程进行调整，设法降低成本，保证一定的利润率。

　　该公司通过“内部服务收费制度”的推行，在企业内部引入作业成本管理后，有效地控制并降低了成本，如IT技术投入与营业相关费用每年降低5000万美元，证券自营业务成本降低3000万美元。