一、企业预算以企业战略为指导目标

　　企业在没有企业战略目标的环境下搞预算管理，就会只重视短期活动，忽视长期目标，使短期的预算指标及长期的企业发展战略不相适应，各期编制的预算衔接性差，预算管理常常偏于本末倒置的状态，各年度、季度和月份预算的推行无助于企业长期发展目标的实现，这样的预算管理难以取得预期的效果。因此必须确立"以企业战略为基础实施预算管理"的新理念，使日常的预算管理成为企业实现长期发展战略的基石。

　　充分认识了企业的目标在预算工作中的重要性后，我们就要以预算目标为依据，以预算总目标的分解、具体量化，并下达给预算执行者的过程是预算管理的起点，是基础性、关键性环节。

　　预算宜采用自上而下、自下而上、上下结合的方法。整个过程为：先由高层管理者提出企业总目标和部门分目标：各基层单位根据一级管理一级的原则据以制定本单位的预算方案，呈报分部门；分部门再根据各下属单位的预算方案，制定本部门的预算草案，呈报预算委员会；最后，预算委员会审查各分部预算草案，进行沟通和综合平衡，拟订整个组织的预算方案；预算方案再反馈回各部门征求意见。经过自下而上、自上而下的多次反复，形成最终预算，经企业最高决策层审批后，成为正式预算，逐级下达各门执行。

　　（一）财务预算管理

　　财务预算管理是以企业利益为目标，并以现金流量为起点的预算管理模式，必须借助于现金流量预算。在市场经济条件下，企业是否能保持现金平衡，将对企业的信誉和成败有很大影响。目前企业筹集所需资金中，相当一部分需要依靠外来资金，银行借款是资金来源主主要渠道，所以企业的资产负债率都比较高。理想的资金管理可以减少企业经营风险，扩大企业经营利润。因此定期对企业的现金流量进行分析，采取措施化解潜在的风险和提高资金利用率，并据以编制现金流量预算，具有十分重要的意义，现金流量预算是财务预算的重要部分，它是与其他预算紧密联系的。现金流量预算是企业控制货币资金的收支，组织财务活动，平衡调度资金的直接依据。现金流量预算涉及面广，应根据生产、销售、供应、劳资、投资、资产经营等部门以及财务部门提供编制经营预算、投资预算、筹资预算等的现金收支资料加以平衡汇总，做到监控现金支出，加强有效回收，降低支付风险，协调现金流动性与收益性的矛盾。

　　（二）经营预算管理

　　经营预算管理是经营决策的具体化，是以货币、数量双重计量形式来表示全部生龙活虎产销售经营计划的综合说明，是现代企业管理的重要组成部分，也是目标管理的重要手段。经营预算管理应重点抓住两个方面：

　　（1）以销售为起点的预算管理模式。这是企业战略管理的重点是扩大市场占有率，并在此基础上理顺内部组织管理关系。为了实施市场竞争营销战略，提供全方位的管理支持，预算编制的指导思想是：以市场为依托，"以销定产"为原则，以现金流量制定信息政策。企业在市场预测中，应根据过去和现在的已有资料，运用一定的科学手段和方法，对各种现象未来的发展趋势，做出事先的估计和推断，以调节企业行动的方向。

　　（2）以成本为起点的预算管理模式。这一模式的内涵在于：企业欲达到期望的经营目标，即目标利润，很大程度取决于企业产品的市场占有率，而企业利润实现的高低，不完全取决于定价策略，而在更大程度上取决于成本控制。因为成本涉及到企业生产经营的方方面面，通过成本控制，对企业产生经营活动中影响成本的各种因素加以管理，发现与预定的目标成本之间的差异，采取一定的措施加以纠正。最终实现企业集团的目标利润。

　　（三）技术预算管理

　　采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。技术首先是对材料用量的控制：其次是改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。再就是对工程进行功能分析，对材料进行性能分析，力求用低价材料代替高价材料，以最终满足企业经营的目标。

　　（四）生产预算管理

　　生产管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的。生产过程中成本管理，尤其要加强产品投产前设计与工艺过程的成本管理，搞好物化劳动和活劳动要素的最佳组合，以最低成本产生最多产品。此外，还要研究企业的规模性经济问题，确保企业最佳生产规模。搞好投产前的成本管理，对于提高整个生产过程中成本管理水平，降低成本有着重要的作用。

　　（五）供应预算管理

　　供应过程中成本管理。是在供应过程中，要加强物资采购成本管理、物资保养成本管理、物资筹集成本管理，搞好供应成本的核算和控制；这就需要采购成本预算。材料费一般占全部工程费的比重比较大，是直接影响工程成本和经济效益。一般作法是要按量、价分离的原则，主要做好：

　　（1）是对材料用量的控制：首先是坚持按定额确定材料消耗量，实行限额领料制度；并加强周转料管理，延长周转次数等。

　　（2）是对材料价格进行控制：主要是由采购部门在采购中加以控制。首先对市场行情进行调查，在保质保量前提下，货比三家，择优购料：其次是合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方式，以降低运输成本：再就是要考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量与批次，尽可能降低材料储备。

　　（3）预算管理目标的控制及考核控制

　　全面预算管理强调协同，并使责、权、利相结合原则能真正落到实处。预算管理从董事会、经营者、各部门乃至每个员工的责、权、利关系角度出发，明晰它们各自的权限"空间",从而科学地管理和可靠地执行，使预算决策、预算行为与预算结果得到高度的协调和统一。成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作，并与每一个员工的切身利益有关，因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念。

　　全面预算管理要求企业围绕实现预算目标，落实管理制度，提高预算的控制和约束力。预算一经确实，在企业内部便具有"法律效力",企业各部门在生产营销及相关的各项活动中，要充分地按预算办事，围绕实现预算开展经济活动。企业的决策执行机构按照预算的具体要求，按季分月滚动下达预算任务，建立每周的资金调度会，每月预逄

　　执行情况分析会等例会制度。把企业管理的方法策略全部融会贯通于执行预算的过程中。成本的发生涉及到项目的整个周期，成本形成的全过程，是非功过从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此，成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段，充分利用现有的资源，减少施工成本支出，并确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费用。工程验收移交阶段要及时追回合同价款办理工程结算，使工程成本自始至终处于有效控制之下。

　　二、全面预算管理考核

　　（一）全面预算管理要求企业围绕效益实绩，考核预算结查，确立"考核与奖惩是预算工作生命线"的新理念，确保预逄管理落实到位。

　　西方有句谚语："在管理活动中，如果没有监督与考核，再美丽的天使都会变成可怕的魔鬼。"用此来形容考核、监督工作的重要性是十分恰当的。没有考核，目标本成无法控制，预算工作也无法执行，预算管理变得毫无意义。严格考核不仅是为了将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较，肯定成绩，找出问题，分析原因，改进以后的工作，也是为了对员工实施公正的奖惩，以便奖勤罚懒，调动员工的积极性，激励员工共同努力，确保企业战略目标的最终实现。在企业管理实践中，考核与奖惩确实是预算管理工作的生命线。

　　（二）决策部门的期终决算要和预算相衔接（内部报表必须分设"预算数"、"决算数"）栏，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核，可实行月度预考核，季度兑现，年度清算的办法，清算绳索果坚决奖惩到位，使预算制度和经济责任制有效地结合起来。同时，预算委员会要及时地从预算执行的正负差异中分析出主观因素和客观因素，适时提出纠正预算偏差的对策，必要进可调整个期间的预算方案（非重大意外因素不宜调整年度方案）。

　　（三）预逄管理工作要建立单位、部门行政主要负责人责任制。

　　开展全面预算管理，是企业强化经营管理，增强竞争力，提高经济效益的一项长期战略目标。因此，要把全面预算管理作为加强内部基础管理的首要工作内容，成立预算管理组织机构，并确定预算管理的第一责任人为各单位、部门的行政主要负责人，切实加强领导，明确责任，落实措施。

　　（四）确立"以人为本，关注预算道德"的新理念，全面提高预算工作的效率和效果。

　　人是预算的制定者、预算信息的利用者、预算的执行者，也是预算制度的被考核者。人是预算工作的主体，是预算工作效果好坏的决定性因素。因此，预算工作应该以人为本，离开了对人的关注，企业的预逄工作无法搞好。所以树立"以人为本，关注预算道德"的理念，要求企业在执行预算工作过程中应该尊重人性，注意发挥员工的主观能动性，鼓励各级员工参与预算工作，在员工中塑造"这是我们的预算"的氛围，不给员工造成"这是你强加给我的预算"的感觉，这些都是实现企业目标及预算成功与否的关键。

　　综上所述，建立适合现代企业目标管理需要的全面预算管理体系，是企业整体目标的需要；是企业实现长期发展战略的需要；是企业管理创新的需要；是企业在经济社会存在的关键。