全面预算管理是企业加强集权管理，实现集团公司对分公司子公司内部控制的重要手段，并被越来越多的企业作为开展集团化管理行之有效的突破口。它以对市场需求的充分研究和科学预测为前提，以销售预算为起点，进而延伸到诸如生产、成本和资金收支等经济活动的各个方面，是企业内部管理控制的一种主要方法，也是企业实现内部资源优化配置，提高企业经济效益的先进而科学的管理方法。

　　企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于企业控制开支，并预测企业的现金流量，从而有效带动企业管理水平的提升。但在实际工作中，预算管理特别是全面预算管理的推进却是困难重重。

　　从我国企业实施全面预算管理的实际情况来看，企业管理者对预算管理并没有清楚的认识，导致在具体的实施过程中出现了各种问题：

　　一是对全面预算管理存在曲解。

　　实际工作中，有些人尤其是部门经理认为预算是争夺资源的工具；有些人把预算管理当作升迁的手段，编制的预算讨好上级却不符合实际；一些人由于预算管理失败就以为预算无用，只是摆设而已，没有很好地支持企业的战略；有些人认为全面预算是财务部门的事情，跟自己不搭界，等等。这些观念都是对全面预算管理的曲解。

　　二是由于信息不对称导致“预算松弛”和“预算指标有效性差”。

　　在预算管理中，信息不对称是指下级管理者拥有与预算相关的信息而上级管理者不拥有，这种不对称既表现在预算编制过程中，也表现在预算执行过程中。下级参与预算的编制使得上级有机会了解各部门的真实情况，接触到各部门的-些私有信息，但这种接触通常还不是直接的。下级管理者凭借自己的信息优势，自然会利用参与预算的机会，建立较为松弛的预算。这也是预算管理中由于信息不对称产生的道德风险和逆向选择问题。

　　三是预算编制起点不符合基本的经济规律。

　　企业全面预算的编制通常以销售预算为起点，根据企业实际情况和对市场的预测，并依此确定相关成本费用进而得出下一年度的预计利润。而有些企业，由于高层管理者或股东提出不符合实际的计划利润目标，进而由下一级管理者制定销售预算、生产预算等。这样得出的预算根本没有实际基础，违背了基本的经济规则。脱离实际，制定远远高于企业能力的巨标，预算不仅得不到企业销售部门的支持，而且往往由于编制基础不切实际，很难有效执行，预算指标缺乏弹性，缺乏对市场的应变能力。

　　四是预算执行者强调业务的特殊性而使预算控制不力。

　　在预算执行过程中，出于各种不同的目的，预算执行者会强调自己业务的特殊性。比如因环境变化、市场波动等而批判“预算太死板”、“计划赶不上变化”，从而使预算方案和指标不能坚持执行，经营业务和财务收支十分随意，导致预算管理虎头蛇尾。因此，在预算的执行过程中，必须贯彻“刚性原则”，同时要考虑环境变化、业务流程的结构性变化等对预算执行的影响。而且按照严格的程序进行预算调整，对例外事项进行管理，才能保证预算的准确性和预算控制的有效性。

　　五是预算业绩评价中奖惩制度不合理、不严谨。

　　由于相当多的企业缺乏相应的预算考核制度，造成企业预算的编制与执行相脱离，重编制、轻执行。预算不能成为企业的“硬约束”，使预算失去其应有的权威性和严肃性，从而挫伤员工的积极性，使他们不认同预算管理，最终导致预算管理失败。

　　由于以上问题的普遍存在，当企业发展到一定阶段，管理层次、权力分配、成本费用的控制、部门及员工绩效考评等一系列问题不断出现，妨碍了企业进一步的发展。此时，企业就需要对原有的管理体制进行调整，突破企业发展的瓶颈，使企业在一个更高的管理水平上发展。如何改善全面预算管理的实际效果，是个复杂的话题。但是从中国企业的实际情况出发，可以从以下几点来提升全面预算管理的使用效果。

　　第一，改变观念，把财务部的全面预算变成全员的全面预算。

　　一直以来有一种错误理解，认为全面预算管理只是财务部门的事，其他部门只不过提供一些数据而已。其实全面预算管理是保障企业战略实施的重要手段，直接关系到各种资源在企业内部的分配。在编制过程中，财务部门也主要是提供服务支持的，真正的数据来源，从上到下，是战略的目标的分解；从下到上，则是企业每一个员工的工作所需资源的汇总。因此从这个角度讲，全面预算就是全员预算，只有企业全员参与，全面预算的开展才有坚实的基础。

　　第二，成立专门预算管理委员会，从组织架构方面保证预算的民主与合理。

　　为改变“预算只是财务部门的事”，企业应成立专门的预算管理委员会，负责每年的预算编制、调整。管理委员会应深入分析企业生产实际，确定预算编制的方法。管理委员会应由各部门人员组成，按照项目小组的方式运作。

　　第三，依靠公司战略和运作计划，让预算更精准。

　　很多企业存在预算不准的情况，企业应该注意预算在战略和运作计划之间的衔接。在每年的预算启动前，企业高层应提出公司的战略及跨年度发展战略，而且战略目标必须是清晰明确的。有的企业的战略只是发展方向，没有具体到目标，是很难成为预算编制的指导的。根据战略目标的分解，企业可编制部门的运作计划，并据以编制部门的详细预算。部门预算与战略目标的出入可通过几轮修改和调整，避免预算由部门编制人员拍脑袋，或一些部门对下是一套预算，对上又是一套预算。

　　第四，即使执行预算分析评估：避免“编一套，做一套”。

　　预算执行过程和程和执行过程中总会有偏离甚至大的出入，企业需要对其原因进行分析和评估。刚刚实行预算管理的企业，尤其需要注意。因为缺乏实施的经验，可能一些偏离不是经营中的问题，而是预算编制的问题，我们必须首先排除，对生产经营过程的偏离，应采用因素分析的方法，追根朔源，挖掘到差异的最低层。

　　预算的执行结果必须与部门的考核业绩挂钩。在很多公司，与预算相关的工作并未完全纳入考核体系，尤其是预算编制的合理性，造成各个部门在编制中人为控制的因素过多，使得预算“编一套，做一套”。针对这种情况，企业需要对全面预算管理的各个重要环节，设定相应的考核指标。如“对收入完成、费用节省、预算编制错误、预算调整次数等进行系统全面的考核，并作为公司绩效考评体系的重要组成部分，纳入年度绩效考核。从而提高预算在整个企业管理中的严肃性。

　　第五，积极审慎调整预算。

　　一般人认为企业应尽可能不做预算调整，最多一年的期中调整一次。实际中对刚刚实行预算管理的企业，因各方面条件不成熟，一开始就完全按预算执行，不做调整，是不现实的。应十分谨慎地对待预算。尤其是对那些影响战略目标的调整，最好保证一年调整一次。而对于不影响战略目标的调整，最好一季度调整一次。

　　另外在构建全面预算管理体系时，企业应充分认识自身特点，确立预算管理的新观念：确立“以企业战略为基础”的观念，使预算管理成为实现长期发展战略的基础；确立“面向市场”的观念，使预算指标经得起市场的检验；确立“面向未来和基于活动分解作预算”的观念，使预算指标客观公正，易于接受；确立“基于企业价值链分析作预算”的观念，使预算管理成为协调企业内部各部门之间经济活动和利益冲突的有效手段；确立“恰当的假定是预算的基点”的观念，使预算指标建立在一些未知而又合理的假定因素的基础上，便于企业预算的编制和预算管理工作的开展；确立“考核与奖惩是生命线”的观念，确保预算管理落实到位；确立以人为本的观念，调动各方面的积极性，全面提高预算工作的效率和效果。