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标杆管理的起源、步骤及类型

来源: 编辑: 2010/05/04 08:41:41  字体:

  1.标杆管理的起源

  标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初,在美国学习日本的运动中,首先开辟标杆管理先河的是施乐公司。施乐公司将标杆管理定义为“一个将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或是行业领导者相比较的持续流程”。

  1976年以后,一直保持着世界复印机市场垄断地位的施乐遇到了全方位挑战,如佳能、NEC等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利,产品开发周期、开发人员分别比施乐短或少50%,施乐的市场份额从82%直线下降到35%.面对竞争威胁,施乐公司最先发起向日本企业学习的运动,开展了广泛、深入的标杆管理。通过全方位的集中分析比较,施乐弄清了这些公司的运作机理,找出了与佳能等主要对手的差距,全面调整了经营战略、战术,改进了业务流程,很快收到了成效,把失去的市场份额重新夺了回来。在提高交付定货的工作水平和处理低值货品浪费大的问题上,同样应用标杆管理方法,以交付速度比施乐快3倍的比恩公司为标杆,并选择14个经营同类产品的公司逐一考察,找出了问题的症结并采取措施,使仓储成本下降了10%,年节省低值品费用数千万美元。

  从那时起,标杆管理的一套严密的、受控的方法成为世界范围内持续改进、质量控制、流程再造和变革推动的首要步骤。它与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。

  标杆管理是一种能引发新观点、激起创新的管理工具,它对大公司或小企业都同样有用。

  2.标杆管理的步骤

  施乐公司的罗伯特·开普,是标杆管理的先驱和最著名的倡导者。他将标杆管理活动划分为5个阶段,每阶段有2到3个步骤:

  (1)计划。

  ①确认对哪个流程进行标杆管理。

  ②确定用于作比较的公司。

  ③决定收集资料的方法并收集资料。

  (2)分析。

  ①确定自己目前的做法与最好的做法之间的绩效差异。

  ②拟定未来的绩效水准。

  (3)整合。

  ①就标杆管理过程中的发现进行交流并获得认同。

  ②确立部门目标。

  4.行动。

  ①制定行动计划。

  ②实施明确的行动并监测进展情况。

  5.完成。

  ① 处于领先地位。

  ② 全面整合各种活动。

  ③重新调校标杆。

  3.标杆管理的类型

  (1)内部标杆管理——以企业内部操作为基准的标杆管理。

  它是最简单且易操作的标杆管理方式之一。辨识内部绩效标杆的标准,即确立内部标杆管理的主要目标,可以做到企业内信息共享。辨识企业内部最佳职能或流程及其实践,然后推广到组织的其它部门,不失为企业绩效提高最便捷的方法之一。除非用作外部标杆管理的基准,单独执行内部标杆管理的企业往往持有内向视野,容易产生封闭思维。因此在实践中内部标杆管理应该与外部标杆管理结合起来使用。

  (2)竞争标杆管理——以竞争对象为基准的标杆管理。

  竞争标杆管理的目标是与有着相同市场的企业在产品、服务和工作流程等方面的绩效与实践进行比较,直接面对竞争者。这类标杆管理的实施较困难,原因在于除了公共领域的信息容易接近外,其它关于竞争企业的信息不易获得。

  (3)职能标杆管理——以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理。

  这类标杆管理的合作者常常能相互分享一些技术和市场信息,标杆的基准是外部企业(但非竞争者)及其职能或业务实践。由于没有直接的竞争者,因此合作者往往较愿意提供和分享技术与市场信息。

  (4)流程标杆管理——以最佳工作流程为基准进行的标杆管理。

  标杆管理是类似的工作流程,而不是某项业务与操作职能或实践。这类标杆管理可以跨不同类组织进行。它一般要求企业对整个工作流程和操作有很详细的了解。

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