一、集团公司的核心解决方案：治理+管理+控制

　　一个企业的核心解决方案必须是治理加管理加控制，一句话就是治理加管控，管理加控制，我们合起来叫管控。治理产权及决策的管理，治理结构，多层次委托，治理的运行与优化，这是治理。管理无外乎就是运作和效率，而控制包括授权体系，流程控制，决策程序，财务内部控制等。

　　我们这里以GE为例，我们看看GE是怎么管控的，GE的管控的整个外围，在外围的这五个圈，对事业部怎么管好，首先是建立一个有效的组织架构，然后建立一个有力的领导班子，然后制定一个有效的战略，然后通过目标管理和过程管理结合，推动战略实施的最后考核、检查、传帮带，在感情和创新中前进。

　　GE的管控是我们从来没有见过的深入，GE管控几乎是一杆子捅到底，他一杆子捅到底的重要手法就是六西格玛，整个GE的管理体系有四个核心的环节：人才激励与发展计划，战略规划、计划、衡量与监督机制以及群众化的创造变革和质量活动。这个质量活动就不是单纯意义上的，我们狭义上产品质量活动，GE的六西格玛就深入到管理里面去了，那么对整个GE的运行逻辑简化。

　　如果把刚才这个大图简化，就可以发现，GE的核心是运行综合机制，包括计划、衡量、控制、考评，计划，一直到各事业部预算计划。每月要对子集团和子公司开会的时候，大家都觉得非常可怕。我们来看看GE的衡量是怎么做的，每月衡量和每周里程碑承诺，每周承诺，事实上全球没有一家公司可以像GE这样把绩效管理做得如此的深刻。

　　中国有一家公司曾经做得非常好，那就是德隆，德隆对他远在新疆的四级子公司可以做到每月偏差分析，尽管德隆倒下了，但是事实上我们看到的，每月都根据预算和计划进行偏差分析的，中国做得唯一优秀的就德隆一家。我们很多公司不能做到每月偏差分析，但总有很多的理由，我总部的人手少啊，管理力量薄弱啊，财务系统不健全啊，还没有上ERP，有很多的理由，但是，事实上，母公司下面的子公司越多，这种衡量手法必须越来越深刻。我们知道，对子公司的管理是一个非常费力，非常吃力的事情。

　　控制，包括差异分析、战略调整、资源调配、Workout、6个Sigma，最后是进行考评，整个GE的内部管理之所以有效，之所以能干出这么高的利润来，事实上就是由此来决定的。

　　二、集团公司管控主要着眼点

　　母公司对子公司会进行管理体制的控制(计划和决策控制)，管制活动的控制（职能与业务控制），关键资源的控制（资源控制）。管理体制就是通过计划和决策实施的，而管理活动是通过职能与业务管控来实施的，最后关键资源的控制是通过资源控制来实现的，资源小到钱、人，大到政策，大到母公司的核心的一些能力，如何来配合，这都属于母公司对子公司的控制要素。

　　我们认为，最后所形成的一个简单化的管控，就是抓两头放中间，母公司抓战略、计划、预算，以及抓审计稽核，中间全部放掉，但是中间放掉的话，必须有一些有效的风险控制去把中间控住，而中间控住的一个重要的原则就是分权与分层决策。

　　这里面，我们也讲分权，但是我们和其他人讲分权不一样，就是母公司首先保证合乎程序，子公司上来一个报告，母公司首先看这个报告，这个战略，这个投资是不是合乎程序性，程序对不对。第二，看这个报告的透明度，看他所取得的数据是不是公开的，他是不是请了社会上值得信赖的一家会计事务所或者投资公司所做的这个报告，还有，风险有多大，另外，做这个报告的团队是值得信赖的吗？

　　因为我们在这里客观地说，在同一个公司里面，同一套管控模式下面，两个不同公司的人会得到不同的待遇，为什么？因为你对A公司的经理班子信赖了，所以他拿上来一个风险很高的报告你就批了，对B子公司的同样一份报告你可能不批，为什么？你对他的班子不信赖，这是没有办法的，你对他的团队信不信赖。还有呢，这个报告它的可理解度有多高，如果你们就是做一个纺织的企业，他子公司上来一个互联网的投资报告，我们真的会疯掉，但是他上来一个，比如说纺织机械改造，技术升级换代，你们可能很容易理解。你母公司所负责的就是这么简单的，剩下的是子公司来决策。

　　所以呢，这个分权和刚才传统意义上的分权不一样，甚至我们可以理解为刨权，任何一个权由若干层次构成，母公司管理一些可控制因素，但业务上子公司准备怎么做，这是没有办法管理的，母公司必须信赖这个班子。

　　事实上，母公司的人善于进行程序性的组合，所以他们一定是善于制度设计的一些人。所以，尽管有些人在子公司里业绩出众，但是，他如果不善于做制度，也不能把他提拔到母公司来。现在我们有一个很简单的看法，县长干得好的就可以做市长，市长干得好的就可以当省长，省长干得好就可以到中央当副总理去，其实这是错的。有些人，他就是善于在子公司里面和工人打交道，和经销商谈判，善于管理供应商喝酒，所以业绩做得非常好，但是如果提拔到总部来，他这套没用，所以，总部的人至少要有程序系统。第二，总部的人要有很广的人脉，要有很广的关系，要和学术机构要有很好的关系。因为总部所涉及的，所管辖的资产种类实在太多，比如说搞一个房地产专家，或者搞一个百货专家都不行，总部的人必须，有通达的人脉和学术关系，可以组织到专家来论证某一个项目，可以对所有的决策做出透明性的判断。另外，风险管控。这个项目有多少风险，这个项目的风险可不可以管理，像中集当初为什么做出那个看似很荒谬的决断，因为道理很简单，中国就是全球最大的集装箱市场，而且铝，中国铝矿几乎没有的，中国的铝冶炼出来成本很贵，尽管很轻，但是成本会很高，在中国做钢箱其实更便宜，这其实是中集集团判断时最笨的一个底线原则，为什么采用这个原则来判断？上钢箱以后，大不了日本人把高端市场拿走，中集集团可以争到中低端市场，所以这是一个底线，是有保障的，还有可理解度，就是这个项目可理解度很简单，母公司也看得懂，

　　但碰上一些问题，子公司在这方面是专家，母公司看不懂怎么办？这时候就必须增加他的透明度，比如组织专家论证等等。如果母公司根本看不懂，有两种做法，一种是看子公司的历史业绩如何，这个班子是不是屡战屡胜，在这种情况下，就只好信任这个班子，这叫团队保障。如果各方面都没有信赖，心里完全没底，而且这个班子也不能信赖的话，一般情况下，母公司会把它砍掉。

　　三、华彩集团公司管控体系

　　我们如果要把集团公司管控做好，首先一个基础是要设计一个非常好的管控体系，而管控体系首先要设计一个非常好的集团战略，因为集团战略驱动组织体系的整合，组织体系的整合驱动管控模式的设计。

　　到这时，我们的管控就可以开始运行，然后我们要进行职能和业务的管控。职能和业务管控有必有和或有之分。必有的职能管控包括：战略、财务、人力资源。或有的管控包括：研发管控、供应链管控、营销管控、品牌管控。对于或有的管控，有些企业会采用，而有些则不会采用。还有两个是辅助管控，即流程管控和预算管控。

　　如何做有效的战略计划，还有经营计划怎么做，预算体系怎么做，业务评价怎么做，管理报告怎么做，绩效管理怎么做，审计检查怎么做，这些都建立管控体系必须解决的问题。举个非常简单的例子，母公司里的各个总监应该多长时间给母公司管理报告，管理报告有统一的格式吗？子公司的老总应该多长时间给母公司管理报告，管理报告有固定的格式吗？子公司的老总应该多长时间收到他下面的部门负责人的管理报告，这个管理报告有固定的格式吗？这个管理报告会抄送给母公司吗？这就是管理报告系统。其实企业里面，目前的管理线都比较单调，主要是口头的交流，你口头告诉我一些情况，我口头反映一些东西，不能有效形成一个会议系统，另外，子公司层面上不能有效地形成一个管理报告系统的话，这个子公司的良好运行是不能指望的。

　　比如，我们公司多长时间开一个经营班子会，多长时间开一次经营例会，多长时间开一次资金调度会，多长时间开一次人才例会，然后条线会议，紧接着条线会议怎么开，子公司的会议怎么开，这都是我们的管理机制必须设计出来的。

　　还有业务管理系统和横向管理。

　　上述这一切搭建完了以后，我们还必须关注管控环境。如果管控环境好的话，管控会搞得更好，如果环境不好的话，我们必须花时间改善我们的管控环境，包括经常改善管理职能和流程，比如有些流程5个人批，如果没有意义，得逐渐地分批次地把流程优化起来。

　　还有，我们的信息管理做得好不好，能不能彻底地把子公司作为一个透明体，我们与子公司之间有玻璃墙，能不能把子公司管理起来，还有，我们有没有一个有效的风险管控？既然你设立了子公司，我们就不可能彻底地手把手地去管它，我们只能通过有效的计划、预算、战略来管理它，事后来进行审计和稽核，中间会放掉，但中间放掉的话，中间依然会有风险，我们如何对风险进行管控，中间的业务怎么决策？最后，如果我们公司有很好的文化，管理会更容易，如果文化不好的话，管理会很困难。

　　近几年，整个中国的学院，整个中国的理论界都在讲分权，所以在这个分权的大环境叫嚣之下，母公司的管理很受质疑。又比如说很多子公司每天盼着MBO，甚至打了好几次报告，现在突然说母公司要强化管理，子公司事实上一定会消极对抗，有很多子公司为了尽快MBO，故意近两年把业绩做得很糟，想资产评估的时候占了大便宜，所以里面的矛盾是显而易见的。我们必须把一些问题放到文化因素上面去处理，这就是整个的管控体系的设计，我们必须讲它是一个系统工程。