作为大型企业集团，A公司实行两级架构、多级管理的组织模式。即总部对各二级控股子公司的战略、大额投融资决策进行直接管理，并通过定期召开运营分析会对二级子公司的运营进行指导和控制。二级控股子公司负责自身及所属下级单位的运营管理。

　　A公司的两层管理模式在一些集团企业中很是普遍，这种管理模式决定了总部战略决策层和各子公司运营决策层所需要的信息在明细程度和角度上的差别，因此新预算体系在保证统一集团本部及二级子公司的财务管理目标的同时，还要对它们之间的需求差异做出个性安排。

　　新预算系统既要能够从行业、产品大类、客户和供应商等不同角度提供总括的预算数据以满足集团总部的管理信息需求，又要能够结合各子公司不同的销售政策、供应链管理、成本核算需求，满足子公司各部门的预算编制和分析需求。

　　具体到集团及二级子公司的投资等活动上，也有很大的差异。各子公司间以及他们内部，哪些活动是当前关注的重点，哪些属于将来的潜力项目，为此，应该进行怎样的资源分配？这些问题在考验着CFO的智慧，更在细节上考验着新预算系统的灵活性。

　　A公司正在由投资管理型结构向兼有操作管理和运作管理特征的混合结构发展。集团对不同产业板块的管控程度不同：对优先发展产业实行紧密控制，具有较强的操作管理型特征；对培育发展产业、适度发展产业和适时退出产业，运作管理型的特征较为突出。在新预算体系的建立上，这些也是不得不解决的难题。

　　项目实施前，A公司尚未形成规范的预算管理体系。根据该市国资委的要求，A公司组织各下属企业编报预算，然而，这种预算主要适用于外部投资者，缺乏对公司内部管理的决策支持和运营指导。在此背景下，要求现有预算体系提供详尽的公司内部信息，无异于做“无米之炊”，即使是再“巧”的会计也是无能为力。

　　A公司原先使用EXCEL编制预算，作为一个电子表格工具，其进行预算分析和权限控制功能较弱，存在以下缺陷或不足：

　　（1）难以有效协调和管理各预算单位共同参与预算；

　　（2） 无法进行事中控制；

　　（3）预算编制工作量大；

　　（4）难以多角度、灵活、立体反映数据；

　　（5）公式设置复杂、易出错，多套数据易混淆。

　　全面预算管理是企业发展的内在要求，贯穿于企业经营管理的全过程。“预算决不单单是财务的事，关系到整个公司管理，是企业中的核心环节，推行全面预算管理是一场革命。”

　　企业全面预算管理是对未来的一种管理，是实现企业经营目标与战略目标的整体行动规划，是公司战略落地的关键工具。企业的年度全面预算目标实际上是企业战略目标在各年的落实和体现。

　　要实现企业战略与预算管理的有效对接，必须明确两个问题：其一，企业战略必须是具有指导性和可操作性的；其二，企业战略与企业预算间的关系必须是清晰的。在企业管理中，战略规划、全面预算和绩效管理是密不可分的有机整体，三者形成闭环。

　　针对A公司正在由投资管理型结构向兼有操作管理和运作管理特征的混合结构发展的特点，在充分考虑未来混合型模式的发展趋势，使全面预算管理体系具有较好的延续性和可拓展性的基础上，在目前第一阶段对全资及控股子公司可采用分级管理（运作管理）的管控模式，随着A公司组织模式的发展及管理手段的逐步成熟，再逐步过渡到分级管理和紧密管理相结合的混合型管控模式。

　　（1）第一阶段，A公司全面预算应采取分级管理模式。

　　控股公司总部负责集团整体战略规划、策略目标及年度运营计划的确定；二级单位重大投融资预算的审批及关键指标的平衡、集团汇总预算的编制、指导和监督二级公司预算管理工作；审批重大预算调整申请。

　　二级公司负责根据集团整体战略指导确定战略行动计划和年度运营计划；根据集团下达的策略目标编制具体经营预算；执行集团审定的预算；在集团授权范围内审批预算的调整；接受集团在预算管理方面的指导。

　　（2）在未来2—5年，逐步过渡到分级管理和紧密管理相结合的混合模式。

　　在混合管理模式下，A公司总部逐步加强对优先发展产业的管理，将生产、销售等经营活动的相关重大决策纳入集团管控范围，形成紧密型管理模式；对其他产业仍沿用分级管理模式，从而形成分级管理和紧密管理相结合的混合型管理模式。

　　在诺亚舟项目组的建议下，A公司构建了由预算管理委员会、预算管理部、预算责任单位组成的预算管理组织体系，明确了每个组织的责任与权利，从而使全面预算管理工作在相应的组织体系下有序、高效运行，也大大增强了企业内部各级管理人员对全面预算管理重视程度。

　　A公司的预算管理体系包括预算编制、执行和反馈三个主要部分。其中，预算编制由设立目标、业务计划和编制预算三个环节构成；预算监控与预算执行同步进行；通过预算分析和报告反馈预算执行信息，用以修正预算指标、业务计划和管理方法。预算的编制、执行和反馈形成了一个相互促进的密闭环。

　　预算制定以集团战略规划为指导。在启动预算制定工作前，应对战略规划及战略执行情况进行回顾和调整，以保证策略目标、计划和预算编制有正确的指导和依据。

　　预算分析的基本范围是预算报表的各项内容。A公司确定了差异的重要性标准，对达到重要性标准的预算报表内容进行重点分析。同时，还明确了各预算参与部门的内外部信息收集和预算分析职责。通过层层上报、上下结合的方式，确保各层管理者能够获得所需信息。

　　预算分析报告是预算执行情况的总结，也是调整预算、运营计划或提出行动改进方案的建议书。在预算分析报告中各责任主体会对预算执行的总体情况、重大差异、差异原因和改进建议进行详细说明。

　　预算调整分为预算目标调整和预算内调整。A公司严格控制对预算目标的调整。如因经营环境发生变化确需调整，必须履行严格的审批手续。预算内调整通过编制滚动预算的方式完成。滚动预算按季编制，以提高预算对行动的指导意义。

　　全面预算目标的确定、执行与控制需要与绩效考评手段结合，才能充分发挥其目标管理与流程控制的作用。另一方面，预算也为绩效考核提供了可衡量的基础。因此，预算指标是绩效考核的重要组成部分。同时，预算管理工作的绩效也是集团绩效考核需要重点关注的方面之一。

　　A公司的两层管理模式对预算体系提出了苛刻的要求，同时，系统还需具有良好的可扩展性，以适应公司管理模式的发展。为提高预算编制和分析效率，减少重复劳动，预算系统还应与其他信息系统（ERP或或财务系统）实现无缝集成，最大限度地实现信息共享。

　　结合预算管理体系的需求，A公司对预算软件的功能进行了明确：

　　（1） 多角度、灵活地展现数据；

　　（2）严格、灵活的权限控制，让整个组织有效参与的预算管理平台；

　　（3）强大的财务智能和模型分析，计算公式设置简便；

　　（4） 灵活创建管理报表；

　　（5）能够与财务或业务系统实现接口；

　　（6）支持弹性预算、滚动预算的编制。

　　A公司总部及各子公司的全面预算系统，既满足了总部对各子公司预算的统一要求（即报送基础预算报表的要求），又满足了各子公司在销售政策、生产周期、排产方式、成本核算、供应链管理、投融资决策等多方面的经营特点。使整个A公司集团建立了既符合总部统一要求，又能指导各子公司具体运营的预算体系。另外，通过预算软件建立的统一数据平台，实现了集团总部和子公司之间整合数据、各取所需的预算管理目标。A公司总部不仅可以查看汇总数据，也可以分别查看各子公司的具体预算数据，以了解具体业务动向，获取具体的决策支持信息。

　　通过全面预算管理体系的建立，A公司实现了预算分析的自动化和分析角度的多样化。通过预算系统与业务系统的接口，实现自动获取实际发生数，并实现从不同角度进行分析，包括：预算与实际对比分析、近几年实际数的趋势分析、实际业务数据按不同角度进行分析等等。预算分析的及时性、准确性、全面性大大提高。

　　预算分析的基本范围是预算报表的各项内容。A公司确定了差异的重要性标准，对达到重要性标准的预算报表内容进行重点分析。同时，还明确了各预算参与部门的内外部信息收集和预算分析职责。通过层层上报、上下结合的方式，确保各层管理者能够获得所需信息。

　　A公司严格控制对预算目标的调整。如因经营环境发生变化确需调整，必须履行严格的审批手续。预算内调整通过编制滚动预算的方式完成。滚动预算按季编制，以提高预算对行动的指导意义。这些对于公司应对当前的复杂多变的经济形势有着重要的意义。