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事业部制组织结构
①含义:事业部制组织结构最早是由美国通用汽车总裁斯隆于1924年提出的,也叫“联邦分权化”,实行“集中政策,分散经营”,是一种高度集权下的分权管理体制。事业部制组织结构的战略决策和经营决策相分离。根据业务按产品、服务、客户、地区等设立半自主性的经营事业部,公司的战略决策和经营决策由不同的部门和人员负责,使高层领导从繁重的日常经营业务中解脱出来,集中精力致力于企业的长期经营决策,并监督、协调各事业部的活动和评价各部门的绩效。
事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式,即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部,从产品的设计,原料采购,成本核算,产品制造,一直到产品销售,均由事业部及所属工厂负责,实行单独核算,独立经营,公司总部只保留人事决策、预算控制和监督大权,并通过利润等指标对事业部进行控制。
②类型:事业部制组织结构可按照产品、服务、市场或地区为依据进行细分。
1)区域事业部制结构:按照特定的地理位置来对企业的活动和人员进行分类。
优点:在企业与其客户的联系上,区域事业部制能实现更好更快的地区决策;与一切皆由总部来运作相比,建立地区工厂或办事处会削减成本费用;有利于海外经营企业应对各种环境变化。
缺点:管理成本的重复;难以处理跨区域的大客户的事务。
2)产品/品牌事业部制结构:以企业产品的种类为基础设立若干产品部,而不是以职能为基础进行划分。
优点:生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部/经理来予以协调和配合;各个事业部可以集中精力在其自身的区域;易于出售或关闭经营不善的事业部。
缺点:各个事业部会为了争夺有限资源而产生摩擦;各个事业部之间会存在管理成本的重叠和浪费;若产品事业部数量较大,则难以协调;若产品事业部数量较大,高级管理层会缺乏整体观念。
3)客户细分或市场细分事业部制结构:通常与销售部门和销售工作相关,由管理者负责联系主要客户。
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