编者按：
在全球经济一体化的大潮中，研究现代跨国公司经营和管理有着重大意义。有不少跨国公司在中国投资，我国一部分企业也向境外投资而成为跨国公司。财务管理在企业管理中处于核心地位，财务管理体制又是财务管理的关键因素，只有顺畅的财务管理体制才能促进企业的发展，一般来讲体制和政策的指定具体有三大方面：
一、集权与分权问题
1、集权型模式。
在集权型模式下，跨国公司所有子公司的财会人员由集团统一管理，按照跨国公司的统一要求从事子公司的会计核算，对子公司的资金筹集与运用以及利润分配等实行集中管理，各子公司自身财务上无自主权。
2、分权型模式。
在分权型模式下，跨国公司对具有一定财务决策权的子公司实行任期目标责任制，只对重大财务活动实施监控。这种模式有利于调动子公司的经营积极性，自觉强化内部管理，有利于经济效益的提高。
二、财务与会计机构的分设问题
1、母公司。对于跨国公司而言，由于其下属子公司较多，子公司又分别处于不同的国家，子公司的自主权较大。为了更好地保证财务管理职能的实现，母公司应当把财务机构和会计机构分别设立。
财务管理机构承担着组织具体资本运作、财务资金活动和调控子公司财务等职责。
会计机构承担组织核算处理及提供信息、会计控制等活动。
2、子公司。如果经营的业务很单纯且侧重生产活动，市场拓展依赖于母公司，实质上子公司只是生产基地，财务管理活动比较单纯，侧重于成本会计管理，这样的子公司的财务和会计机构可以合并设立。
三、财务结算中心或财务公司的设立问题
跨国公司一般有多个子公司及分支机构，其内部资金活动非常复杂，管理难度较大。为了加强跨国公司内部的资金管理，会设立财务结算中心或者财务公司。
1、财务结算中心。财务结算中心是集团公司内部成立的，为各子公司办理资金融通和结算，以降低资金成本，提高资金使用效益的专门财务机构。结算中心不是独立的经营单位，而是母公司内部的一个资金管理机构，其存在的直接目的是提高财务资金的使用效益，降低资金成本，而不是机构本身的盈利。成立结算中心，有助于集团资金统一结算、统一贷款、统一收支及统一管理，可避免子公司各自为政的状况。
2、财务公司。财务公司是指依法设立的，为集团各成员单位提供金融服务的非银行金融机构。财务公司不是母公司的财务管理机构，而是自主经营、自担风险、自负盈亏和自我约束的金融企业。其开展的业务有：成员单位存款、委托贷款、委托投资、发行债券、内部转账结算、票据承兑、票据贴现担保、信用鉴证、资信调查和经济咨询等。其目的是提高集团财务资金的配置效率和效益。
而当今天的跨国财务管理模式和制度性建设已经被大多数公司熟练的驾驭、掌控和操作时，影响和制约跨国财务管理的非制度性因素—跨国交流和沟通则越发突显了其重要性。本期专题我们就将结合财务中心的设立、财务与会计机构的分设和跨文化沟通等方面与读者交流基于财务管理的跨国公司的相关政策的制定。
基于跨国公司财务管理的政策制定专题 案例一
随着全球经济一体化的进展和我国改革开放的不断深入，不少跨国公司在中国投资，我国的一部分企业也向境外投资而成为跨国公司，这些公司的管理者面临着如何发展和壮大企业的问题。设立独立的“财务结算中心”，进行网络财务管理将是跨国公司经营管理发展的必然趋势。
高效源自统一
面对当前日趋激烈的全球化市场竞争，以及飞速发展的信息技术、Internet和电子商务浪潮构成了企业生存和发展的宏观环境，使传统的财务管理模式受到新的挑战。以网络为基础的电子商务的发展正改变着全球的经济模式，它以容量巨大、高速互动、知识共享的信息技术网络构成了知识经济的基础设施，企业之间的激烈竞争将在网络上进行；同时，由于经济活动的数字化和网络化加强，物理空间逐渐缩小，新媒体的出现使许多传统的商业运行方式逐步取消，而代之以电子支付、电子采购和电子订单，企业的许多经营活动都在网络上开展，从而推动财务及其管理向网络化方向迈进。另一方面，随着全球经济一体化和我国改革开放的不断深入，不少跨国公司在中国投资，我国的一部分企业也向境外投资而成为跨国公司，这些跨国公司的管理者面临着如何发展企业、如何壮大企业的问题。设立独立的“财务结算中心”，进行网络财务管理将是跨国公司经营管理发展的必然趋势。
企业将网络技术应用于财务管理中，从而实现解决一系列目前的财务活动无法解决的问题，如跨地区财务数据的传递、会计报表合并、动态分析财务及资源状况等，形成一种全新的财务管理体系。这一管理体系实现了企业对分支机构的远程财务管理、物资管理及诸如远程报表、报账、查账、审计等远程控制行为。“财务结算中心”便是跨国公司网络财务管理中的一种形态，本文要探讨的就是跨国公司经营中“设立财务结算中心”的必要性。
财务结算中心是根据集团财务管理和控制的需要在集团内部设立的，为集团成员企业办理资金融通和结算，以降低资金成本，提高资金使用效率的服务机构，也是一种较为有效的强化集团财务管理的措施。
财务结算中心属于集团内部的服务机构，不是经营单位，既不是分公司，也不是子公司，是一个资金管理的职能部门，不以盈利为目的，这是它和财务公司的本质区别。它的重点是服务，为集团企业服务，在本质上类似于我国上世纪80年代流行的企业“内部银行”。
财务结算中心的主要任务是为集团成员企业办理资金结算和融通。其中资金结算包括现金结算和转账结算；资金融通包括以企业集团名义进行的外部资金融通和在集团成员企业之间的内部资金融通。提供资金结算和融通的范围限于集团成员企业。
财务结算中心在企业管理中的必要性
1、集中资金调配，发挥集团财务资源的聚合效应
集团总部与分、子公司处在不同的物理区域，相距遥远，通过公司局域网和广域网紧密联系，成为一个有机的整体，对资金进行统一的调配，真正发挥企业集团财务资源的聚合效应。
成立财务结算中心，资金集中管理，从而形成强有力的资金纽带，将集团下属成员企业的银行账号纳入结算中心管理。从资金管理的角度看，一方面可以通过资金相对集中，统筹安排，保证集团重点项目的资金使用；另一方面也可以通过更好地利用闲散沉淀资金，采取有息贷款贷给下属子公司等方式，降低资金成本，从而提高资金的经济效益。
2、提高集团公司对下属成员企业的宏观监管控制
集团财务监控的本质是授权并实现真正的数据共享。企业的经济活动最终都必须通过资金收付来实现，集团公司通过结算中心的网络查询，即时掌控了解下属成员企业的资金使用动向，集团公司对下属成员企业的监管就实现了无形胜有形的管理境界。
3、充分发挥集团财务内部控制管理体制的监督职能
由于集团公司各成员企业会计核算分散，缺乏经常化、制度化的外部监督，集团总公司定期、不定期对下属成员企业进行内部审计，在治理企业经营腐败行为方面是远远不够的，尤其不够及时与到位。为规范会计行为、加强集团内部财务管理，充分发挥内部监管控制机制，则必须从源头加强财务管理与监督。通过设立财务结算中心，资金集中管理，再通过授权形式，让下属成员企业享有一定的自主权，在资金所有权、使用权、审批权三权不变的原则下，对各成员企业实行集中管理、统一开户、分户核算，有效控制了集团成员企业各项非正常性支出，严肃财经纪律，堵住企业管理漏洞。
4、有效促进企业进一步提升财务管理水平
结算中心的成立，要求各企业对资金的管理必须由原有的核算型向管理型转变。加强资金使用的事前管理，在决定资金支付之前就必须明确资金的用途与必要性，促进企业加强财务管理，对资金收支情况进行必要预测，并作为向结算中心申请资金的依据。通过分析资金的实际使用情况与预测的差异，要求企业经营者与财务人员重视企业资金流，一旦资金的实际使用与预测差异较大，就应查明原因，否则结算中心将对其资金申请做调整。
5、减少贷款规模，缩减财务费用的功能
通过结算中心盘活了集团内部的闲置资金，在同等投资和规模情况下，对银行的资金需求减少，特别是可以减少长期信贷，从而降低因对外借款而支付的利息。集团以短期的信贷可以满足下属企业的长期使用，降低企业高负债经营的危险，增强企业的活力，提高了经济效益。另外，企业集团财务结算中心经营集团内部的存贷款业务，形成一个存贷款利差，这也是一笔可观的收入。
6、提高企业信贷的信用等级、扩大信用的功能
财务结算中心的设立丰富了企业的融资渠道。能否从银行获得信贷，最根本的问题是企业的还本付息能力。集团内企业的发展是不平衡的，有的企业经济效益好，比较容易获得银行的贷款；而有的企业经济实力弱，难以得到银行的支持，这种状况在很大程度上影响了集团内各企业的平衡发展和集团整体实力的提高。企业集团成立财务结算中心后，集团内各企业不再单独与银行发生信贷关系，而是以一个结算中心为整体集中对银行。银行不用再担心其偿还能力，从而扩大了集团企业的对外信用。
A公司是国内一家较具规模的物流公司，从事国际货运、运输、仓储、质押、报关及堆场业务，在国内主要港口如大连、天津、青岛、上海、宁波、福州、深圳和广州等地均设有分公司，同时还直接控股六家子公司。这些分、子公司的财务均采用独立核算，银行账户的开立由分（子）公司自行做主，报备总（母）公司即可。
在结算中心成立之前，总公司对分公司以拨入一定数额的资金作为其经营的流动资金，分公司因经营需要再增加资金时，逐次向总公司提出申请。而子公司的资金收支，母公司在日常经营中是完全不介入的，子公司有资金需求时，便向外部金融机构融资，融资之前必须经过董事会审批。这样存在以下一些问题：
1、资金闲散，没有整合利用，资金使用效益没有充分发挥
总、分、子公司经营情况不同，资金若有盈余，自然存放在各公司账户，只有当资金不足时，才会上报总公司或母公司。总公司或母公司只发挥资金名义审批权的作用。
2、资金调度效率低下，影响业务发展
分公司因为业务开拓需要资金时，才向总公司提出书面申请，总公司由于日常不介入资金使用情况管理，在审批时无法做出有效引导，只能流于行政职权的审批，公司管理链长，导致审批效率低下，没有资金无法发展业务，资金迟迟下不来，贻误业务拓展时机。
3、总公司对分公司的日常资金管理流于形式，监管不到位
总公司要求分公司每周一上报上周资金的使用情况，掌握的数据也只是上周的收支数据，所谓管理也就是了解现金流量，至于收支的具体情况，尤其是支付情况，无法做到事前有效控管，管理滞后。
4、子公司资金需求不论长短期均向外部金融机构申请融资，增加资金成本
子公司资金需求一律向外部金融机构融资，融资渠道单一，且融资审批手续繁琐，各子公司经营情况不同，效益状况不一，金融机构给的融资条件也不同，导致各子公司资金成本增加的同时，相互之间的资金负担不一。优惠的融资条件无法在子公司之间共享。
鉴于以上情况，总公司在综合考评当地银行后，选定网银业务开展比较规范、网点分布比较多的中国建设银行为其合作银行，将其所有分公司、子公司的账户都纳入该银行网上结算户，总公司通过授权形式，可时时通过网上银行查询分、子公司账户资金的收支情况，发现异常，可随时了解情况，监控贯穿全过程经营。分、子公司依然享有日常资金收支结算的自主权。总公司首先出台了《企业网上银行管理办法》，从制度上保证资金的完整与安全，方便各分公司从安全控制、事前管理、事后监督等方面加强网上银行的具体应用，提高工作、降低财务风险；同时制定了《资金结算中心管理办法》，明确结算中心资金管理必须坚持安全性、流动性、效益性和自愿、诚信的原则。并对结算中心的存、贷款流程进行了规范与约定：
企业如何管理财务结算中心
关于存款
各分、子公司有闲置资金可以存入结算中心的指定账户，进行统一管理使用，同时签订《存款合同》，存款按月计息；要合理安排资金计划，在约定存款期内需要提前支取的，应提前三个工作日通知结算中心，对提前支取存款的，结算中心有权按双方合同收取贴补息；
各公司存款到期取款时须填写《取款凭证》，通知结算中心将资金转到其指定账户，若到期资金仍然闲置，可以在到期日之前办理续存手续。
关于借款
各分、子公司出现流动资金临时性短缺，可向结算中心申请借款，填写《借款申请书》，结算中心在两日内做出回复，如同意借款即由双方签订《借款合同》；结算中心有权根据借款的具体财务状况、资信、经营发展情况，要求借款的子公司提供抵押或担保。
向结算中心的借款期限一般不超过六个月，最长不超过一年；借款单位不得挤占挪用借款资金，应严格按申请的用途使用资金；借款按月计息。借款单位到期应一次性还清本金，借款原则上不予展期。
借款审批程序及需提供的资料
借款申请书、借款合同、抵押或担保合同，要求总经理签字并加盖公司公章。
借款审批程序：成员公司申请—结算中心审核—总经理审批。
关于计息
存款利率最高不超过公司同期银行贷款利率；借款利率，结算中心可以在公布的利率基础上上下浮动，浮动范围在-10%至30%之间；结算中心有权根据国家金融政策、融资成本及企业经营发展需要，适时调整存、借款利率；至于逾期罚则是：1、借款逾期按日0.1%收取罚息；2、借款逾期，结算中心原则上暂停其借款权；3、各公司存款到期通知结算中心，而结算中心未能及时支付款项的，按本罚则第1条执行。
存贷手续尤其是贷款手续比外部金融机构简便，提高融资时效也就提高了企业的经营效率。同时在实际使用中还应注意：结算中心取得的利息收入必须交纳营业税，而支付的资金费用只有取得税务发票后才可以在税前列支。
当然，结算中心的成立只是开始，能否真正为跨国公司的财务管理起到实质的改进作用，充分发挥成立结算中心的良好初衷，还需要在管理和运作时正确定位并建立科学的管理体制。服务要严格限制在集团企业内部，坚持原则，才能有效保证结算中心的良性运作，并同时不断提高服务质量，获取成员企业的支持。财务结算中心的成立，对发扬跨国企业整体优势，加强资金管理，加速资金周转，减少银行存款，提高经济效益都起着不可忽视的作用。
（作者为厦门象屿太平综合物流有限公司 财务负责人）
