为更好地迎接集团公司全球化整体品牌战略的挑战，国内企业特别是跨国公司纷纷引入现代企业管理机制。其中，跨国公司在母、子公司的经营运作，战略规划不断创新，受集权和分权两种模型影响而生，越来越注重财务机构和会计机构的职权分立，进而改变原有的组织架构。
跨国企业财务与会计机构的分设
所谓财务机构主要职能定位为公司财务运作的战略规划、资金政策、金融市场操作、预算调控、外部信息提炼等职能。所谓会计机构主要职能定位为会计政策规范，日常会计核算、预算执行、资产管理、业务报告、制度与国际化接轨、绩效审计等职能。
业界行情
其原有不分设模式和创新分设模式的具体运作思路和架构大致有如下两种典型情况：
第一，原历史留存下来的母公司分权对应财务组织机构模式
母公司按岗位职能划分，不严格区分财务管理机构或者会计核算机构。母公司和子公司各自有全面的岗位设置，根据不同岗位进行相应的职能式管理，然后母公司再进行信息汇总。例如母子公司各自有账务核算、资产管理、财务报告、税务管理、合同管理和资金运营岗位，其工作区别仅在于子公司实行内部独立核算，自主管理，实现公司制定的各项经济目标和管理目标，负责独立业务的母公司负责制定业务流程，同时将子公司的信息汇总、加工，上报集团董事会等管理机构。这样就形成了一种树状的、逐级的直线职能式管理，对应人员及信息传递级次及财务会计人员配置大概如表1：
对应组织结构：
此模式在财务与会计岗位分工上体现出以下特点：
1、可以看出：公司级的工作是核心性质的工作；
2、还可以看到：从母公司到子公司对应有各自全面相对独立的财务会计职能；
3、可以预见到：公司愈大，晕轮愈宽、愈多，财务会计岗位的设置也就越多；
4、因此，要确保集团公司有效运作就要做到：各级财务会计人员思想保持高度一致，愈边缘的岗位人员，愈要找到核心方向、坚定信心，同心同德、齐心协力，才不会被甩掉。同时，这个组织的向心力也才会愈强，财务管理工作的价值也就愈大。
第二，母公司集权，分设财务管理机构和会计机构，对应逐级向下
即母公司设立独立的财务长和会计长，财务长通过岗位整合收编子公司的财务管理岗位，集中制订集团公司的战略规划、各运营部的全面预算、资金调度方案、涉税筹划、外部信息分析后吸纳等各项职能工作，通过集权方式统一政策和操作体系，实现经营预算盈利。母公司可成立类似预算项目管理委员会的机构，全面负责组织各部门根据当年经营状况、资金状况、未来市场趋势及公司总体经营策略，制订下一年度的全面预算计划。子公司的预算由子公司负责人根据母公司的发展定位指令，结合自身情况进行预算程序及方法分解。会计长负责会计核算标准的统一，母公司及集团合并财务报告和税收筹划。然后通过依靠现代化信息网络搭建集团直属的信息枢纽中心，将母公司的指令通过网络信息平台实现即时信息分类和上传下达。子公司只保留财务管理执行人员，负责业务执行过程的维护和信息报告，同时也将相关的子公司的业绩信息反馈给子公司财务负责人和子公司经理。这样就形成了一种横纵交错的网状管理，对应人员和信息传递级次及财务会计人员配置：
对应组织结构：
此模式在财务与会计岗位分工上体现出以下特点：
1、可以看出：工作的管理范围、责任承担与审批权限；
2、还可以看到：从集团级到岗位级（也就是从母公司级到子公司级）相应承担的财务会计工作项目在逐渐减少，即由于母公司分设财务管理机构，对应减少了子公司的财务岗位；
3、进而能够认识到：由上至下随着项目的减少，对应的岗位工作也愈加专业化和精细化。
可见，两种模式的差异主要体现在母公司对子公司经营自主权的定位，第一种是子公司有自己的经营决策机构，可以独立开展财务预测、新市场开拓等方面的工作；第二种是母公司通过战略部、预算部和绩效评价部等高层财务的决策支持部门将集团的总体战略思路明确为执行方案，经过试点试验后下达到基层子公司中贯彻执行。
不同模式性能的优缺点
第一种，老的财务管理配备模式是经过长期实践总结并不断改进发展而确立的，已基本成熟。
优点：首先，是人员配置完善，母公司与子公司有全套的财务人力资源，子公司自主权较大，受到集团母公司内部规章控制少，可以进行独立、有具体针对性的财务分析和战术决策，对问题的应对灵活性强，对市场环境变化能够迅速作出反应；其次，是内部分工明确，可以较好地实现岗位不相容要求，内部控制严谨；再次从预算执行流程的角度评价，子公司在保证实现母公司经营目标的前提下，可以自行制订并执行预算方案，并通过事后业务的报告性质评价其效果。
缺点：第一，财务人员繁冗，各级次近似岗位多，对经营理念的理解难以统一；第二，子公司对母公司的精神传达理解的准确性降低，增加一个级次就会相应增加理解偏差的风险；第三，市场应急反应风险大，因为子公司可以独立进行市场战略规划和预算分析，对应在业务人员胜任能力和外部环境领会方面薄弱，容易造成决策失误，主要风险体现在项目投资、供应链资源、市场价格和需求量波动等方面，尤其是主要经营产品依赖矿产、核心技术和政府宏观调控的企业。
例如以下内控制度就体现出母子公司均有全套财务、会计岗位并不单独分解的状况：
“逐级指挥、逐级汇报”—财务会计逐级承担工作责任。
“多级布置、多级培训 ”—财务会计各级工作中复制人才并提升执行力。
“疏通全线、直达一线”—财务会计方案流程、重在执行、疏而不漏、必达目标。
第二种，母公司集权模式，是在现阶段各跨国经营母公司或集团运营公司战略定位在统筹规划集团整体发展愿景及对风险规避情况下应运而生的。
优点：此运作模式明确了财务经营机构和会计核算机构的职责定位。
母公司经营管理机构的定位：
1、 获取行业中有竞争力的行情
即分析业内行情，研究对方财务运作和管理模式，与自身财务管理流程比较，寻找出最高效的、最简明扼要的财务经营管理方案。
2、 审核出有竞争力的经营预算
即寻找母本，了解其先进的财务管理办法，例如引进零基预算法、采用由执行定单时间点向前追溯、向后推测的不同期间的工作预算，目标是一切均在预料之中。例如从生产开始向前追溯物料进工位→物料排产→锁定生产计划→定单设计开发→年度预算→市场信息调研等环节；生产后又推测到确认质量→发货→回款等全流程各环节的全面预算。
3、对目标市场预算的执行情况跟踪、闭环
在实际执行过程中，即时考评执行效果与预算的差异，然后总结出预算执行较好的公司建模、定位，其他公司按成功模式纠偏实际操作办法。
4、向目标市场提供绩效日损益评价及升级路径分析，推进升级
明确财务经营管理机构的目标市场是股东大会及董事会对财务决策的支持要求，通过建立准确、及时、明晰的损益评价体系，实现辅助经理人决策、经营升级。
5、评审出目标市场项目投入产出的竞争力预算评审
研究财务分析方法，制定能够适应实际营销方案对应的分解固定成本费用和变动成本费用的方案，以此来评审项目总收益和项目边际收益。这样集团中央决策机构就可以结合定单负荷程度和项目总体投资规划来做决策。
6、集团资金的集中管理和资金周转提速
利用集团统一行政执行能力对各子公司的资金通过结算中心或者集团财务公司进行调度，相应加快了资金的周转速度，也避免了出现部分子公司需要融资贷款、部分子公司存在冗余资金，总体财务费用高的不良现象。运用市场化手段，既能够保障集团成员资金运用的独立和便利，又能够实现集团资金的高度集中，以集团利益最大化为原则，整合集团资金资源，降低集团的对外负债规模和融资成本，降低财务费用，为集团提供全面的资金信息，协助集团实施有效的资金监控和管理。
7、风险评估和规避提议
从环境风险、决策风险和流程风险三个大方面评估集团公司的风险水平，进而进行项目细化，保障公司决策机构的稳定发展。具体项目举例如下：
母公司会计核算机构的定位：
1、“核算精准”，实现核算6δ
利用看板管理等办法，推进核算方法，实现核算精细化。
2、通过“事前、事中、事后”全程精准核算，真实反映价值和竞争力
按定单、按型号、按不同车间核算材料成本、制造费用和毛利，对应分摊的公用费用，得出每个定单、每个型号的利润。
3、从效率/效益最大化角度优化流程，规避交易风险
此步骤工作是在财务经营管理机构核定总体风险水平后，针对具体会计核算操作进行的风险防范。
4、税收筹划增值
利用国家、地区的税收、地方规费差异，寻求优惠或者返还，通过集团母公司出面，获取最大优惠。
5、统一的“标准”、合法合规的“依据”、“证据”
统一母子公司的会计核算政策和方法，自上而下贯彻，实现一贯性、可比性，提高会计数据的归纳、汇总、合并和分析效率。
6、统一会计人员的工作纪律，明确核算中心人员的工作基准：无标准、无证据的数据为零
子公司财务分析和会计核算工作的定位：
1、对母公司预算执行和方法纠偏
此工作就相对界定在简单的操作、执行、信息汇报和差异反馈层面。
2、材料物耗（也就是投入产出）的控制，差异归零
子公司的重点工作是按型号进行实际成本核算，例如制造企业具体可以集中精力进行标准成本法核算，实现材料从领料到加工半成品周转，再到成品入库，最后到成品出库的全流程监控，甚至是系统扫描监控。
3、对具体运营或制造环节的费用的投入产出控制
还是以制造企业为例，子公司对费用的控制就简单归结为开发费用、生产人工、能源费、折旧费、设备维护费、办公费、市场营销费用、售后服务费用等几个大项目，进而可以集中人力并依附于集团推广模式进行标准费用的推进。
母公司集权模式的优点首先是母公司集权后可以对分部企业进行整体战略定位和运营规划，更加有利于集团的长期持续增长和市场形象定位；其次是通过优势资源的整合，母公司财务形成了一个高效、睿智、洞察全面的智囊团，进而能够更加准确的掌握市场环境脉络，制定出方向更准确的战略目标，使得财务管理效率大大提高，这从表1和表2关于人均财务会计人员营业额的对比就可以看出此优势；再次，母公司增强了对子公司运营的管控，更好的规避了经营风险、政策风险和资本运营风险，尤其是母子公司跨国经营，受当地政策、外汇管制、技术壁垒等影响，通过母公司从集团的整体角度作决策，就容易管控集团整体的发展步骤；最后，从子公司角度考虑，通过母公司的财务管理职能集权整合资源，就保证了子公司能够解放出经理投入具体的会计核算中，例如子公司是生产制造企业，其负责的主项指标就是产品的质量、成本（广义的成本包括费用）和交货期，表现在具体的财务工作中就是做好材料的投入产出核算，分解各项费用的发生必要性和费用的单项效益，对应子公司的财务管理活动就单纯得多了，偏重于成本会计核算管理。
缺点：第一，集权后给母公司的财务调控带来技术难度，如果母公司缺乏对子公司所处环境的即时了解，便很难做出最佳的应对策略，例如子公司在采购钢板或者塑料颗粒等大宗物资方面因为审批流程的信息传递时间问题就可能贻误了战机；第二，母公司的战略要求和经营方向落实后，在指导后分发子公司就相应存在流程操作的普遍适应性困难，例如母公司是跨行业经营，面对电子加工、医药制造、建筑开发、旅游服务和金融财务等不同行业的预算制定和绩效评价体系指标难以达到统一的计量标准，并在同一个绩效平台上比较；第三，既然形成横纵交替的网状管理模式，就造成了集成子公司具体经办的财务和会计人员既要接受母公司的工作指令，又要接受子公司财务长的工作指导，这样就对财务会计内控体系完善与否、升级能力提出了一个有竞争力的市场目标定单，如果执行人员盲目操作必然带来损失。
综上所述，是否选择财务与会计机构分设要取决于以下四点：母子公司形成的企业集团之间的控制关系，是松散管理还是集权管理；母子公司间决策指令贯彻执行的效率和必要性；母子公司内部管理人员素质和信息系统能够有效执行；公司经营规模的大小。
值得强调说明的是，目前采用财务与会计机构分设的跨国集团公司越来越认识到以上模式的不足，利用现代化的网络系统来弥补由于流程整合、机构结构调整对财务管理工作的负面影响，单独建立信息枢纽中心，不断利用大规模集成化的商务软件平台，例如SAP、ORCAL、用友等ERP信息处理平台提高信息集成和分拣效率，使得全部财务经营管理人员和会计核算人员都能够在此信息平台上共享资源，进而缩短了距离，满足了母公司集中管理、共享服务、创造资源的战略要求，做好了跨国公司与国际操作规范接轨的准备。
