家族企业是全球最普遍的一种企业形式，世界500强就有超过一半的比例是家族企业。中国几千年的传统文化是家文化，以家为单位逐渐延伸壮大的企业在中国企业当中占有相当的规模。随着市场竞争的进一步加剧，中国企业以信息化提升管理的实践日益普及，家族企业主素质的提升，越来越多的家族企业加入了信息化建设的大潮。然而，家族企业的成长属性决定了其管理模式的个性，这也使得信息化这个管理工具在家族企业的建设和应用需要有迎合其个性的思路和方法。

　　家族企业的管理之痛

　　家族企业在创业早期依靠家族成员、朋友为团队进行创业，凭借吃苦耐劳，对市场机会的准确把握迅速发展起来。患难见真情，在这种环境下发展起来的家族企业更坚信了创业者对家族成员的信任。在创业初期，家族企业有着一定的优势。当家族企业逐步做大以后，一些老板个人权力开始膨胀，暴发户和山大王心态出现，急功近利，听不进不同意见，缺少对自身行为的约束。家族企业老板从草莽英雄到企业家的转变，对其思维格局、管理能力、领导艺术等方面提出了新的要求，只有不断学习，提升知识水平和个人修养，才能带领企业向更高层次发展。另一方面，企业规模的扩张带来对管理和技术人才的需求变得尤为迫切。老员工虽然忠诚度高，但部分领导者的能力和岗位需求匹配度较低。职业经理人由于拥有企业需要的某项专业技术或管理经验，被招募进来担当某项阶段性任务。职业经理人一般都是有见识或被有见识的老板栽培过的优秀人才，如果新老板没有相当的胸怀、学识和人格魅力是难以驾驭的。民企常被称为空降兵戴着枷锁跳舞的地方，其浓厚的家族氛围和管理模式，让很多豪情满怀的职业经理人折戟沉沙，壮志难酬。民企希望通过聘请职业经理人推动变革，但变革难免会与固有思想观念及既得利益形成冲突。一方面外来力量怎么融入企业，另一方面固有的利益和思维如何接受外来力量以及适应变革，实际上任何一种冲突都可能引发激烈的碰撞。

　　私营企业家长制管理的局限性、随意性，造成了企业经营决策的模糊化、急躁化。研究表明，家族企业的老板一般有“四随”的特征，即随意、随性、随机、随时。随意体现为老板决策和处理事情随意；随性是指企业处理问题的方法不是流程化，而是随老板的性情，企业的运营风格明显打上了老板的个人性格特征；随机是指企业决策和工作大多没有计划，随机处理；随时是指老板随时可以改变决策和计划，企业运作毫无章法和定性。四随往往导致对外来经理缺乏足够的信任，授权大打折扣，激励明显不足。作为家族成员的企业主由于对企业事务的关心，有时会越级管理，一竿子插到底，外来经理的管理思路就难以实现。更有甚者，有的企业主为了约束和制衡外来经理，安插亲信，有意制造矛盾。外来经理在推新的过程中，通常要面对种种阻力和压力。而在家族企业老板的内心深处，忠诚永远比能力更重要，不可能为一棵树砍掉一片森林。手里有钱不怕人走，家族企业能把人招进来，却在用和留的问题上力不从心。另外，中国家族企业老板的劣根性决定了老板与部属往往能患难却不能同富贵，老板往往在危难之际向部属承诺，之后却不愿兑现或兑现打折扣。当支持和信任没有时，一切也就没有了。外来经理要么消极地对待工作，得过且过，做一天和尚撞一天钟，要么在时机成熟时就跳槽。家族企业往往在“深知自己的企业因缺乏人才而长不大，却又很难创建获得和留住人才的环境”的矛盾中徘徊。

　　每个企业的情况都不一样，每个老板的风格也不同。外来经理能遇到一个素质高、肯授权、懂分享、爽朗开明的老板是种幸运，但这可遇不可求。说到底，职业经理人到家族企业工作最重要是选对老板，选择比努力更重要。一个好的老板第一条是人品好，讲诚信，说话算数。其实，在任何单位里，只靠工作做的好是没用的，只有把各种关系协调好，那才是真正的职场处事法则。家族企业老板没有信任感，他抱着怀疑一切的态度来看待周边的人和事情，所以会尽可能的使用家族成员，或者没血缘关系的亲信。其实在家族企业里生存，只有一点需要注意，那就是圈子。任何家族企业，老板都有一个圈子，在这个圈子内的，包括家人、亲属、亲信，都是圈内人，是可以信任的，这些人就算做不好事，甚至贪小便宜，老板都是可以容忍的。而圈外人，就算是事情做的再好，老板也不会信任你，不会把真正的核心业务交给你。弄明白原理后，外来经理就可以知道，在家族企业中，最要紧的并非做事，而是进入老板的圈子，成为老板信任的人。这是一切的基础，没有这个基础，老板说变就变，职业经理人就算拯救整个企业，最后还是没好处的。职业经理人要能够抓住公司的主要矛盾，短期内整合资源，做出成绩，更要想办法和老板搞好关系，和老板的亲信搞好关系，让自己变成老板的圈内人，获得老板及其亲信的广泛支持，如若不成，那唯有离开或者混日子了。

　　中国企业往往先有业务再有管理，而不是先有管理再有业务，重业务轻管理是普遍现象。企业从成长期到规范期的过渡中，最根本的是要用简单、实用的体系机制来保障运作，而不是依赖于某个人，同时注重企业文化建设，凝聚人心，鼓舞士气。启明公司老板忙业务而无暇顾及ERP项目，是因为在当前传统的管理下，老板为把控风险做了很多不增值的工作，他的时间被下属所支配。信息平台能够使领导从日常事务中解放出来，只处理例外事件，有更多的时间考虑战略和规划，做老板应该做的事。目前，启明公司生意不错，很大程度上掩盖了管理上的问题，信息化需求重要但不紧急，老板的精力没有真正放到信息化上，一是因为这项工作的优先级不高，还不到不做不行的地步，二是老板本身没有理清思路，还没有真正认识到信息化的价值。信息化手段可以帮助启明公司解决目前的管理问题。信息平台使企业流程和知识得以固化、沉淀，使各项职能和责任分得更清、更细，较好地减少救火事件的发生。从这个角度上讲，信息化不能避免某个人离职，但有了信息平台不再担心某个人离职，信息化不能杜绝推诿扯皮的发生，但至少能够让推诿扯皮等问题暴露出来。

　　家族企业管理模式引发的信息化建设难题

　　启明公司（化名）是一个典型的家族企业，和大多数家族企业一样，几个老板是家族成员，业务出身，按“贸工技”的路子发展起来，现已成为员工千余人、产值三亿元的中型制造企业，拟向集团化、多元化上市企业方向发展。其产品主要是塑料和金属机加工类零部件，生产模式具有多品种、小批量、客户化、交期短的特点。以国内市场为主，客户都是供应链上的链主，非常强势。因此，市场主导，产品项目化运作是该公司突出的运营方式。老板年轻，进取心很强，为了业务扩张，在新厂房基建、设备购置上投资巨大，而对企业文化、管理和团队建设乏心乏力，管理方式简单、粗放。公司重要部门和核心岗位基本以老板的亲戚、同学、老乡等亲信掌控，盘根错节，企业文化沉闷，推诿扯皮现象严重，员工流失率高。各部门工作用EXCEL包打天下，大老板对信息化建设决心很大，并于去年招聘职业经理人从事ERP选型，终因双方思路差异太大、新老团队矛盾、年终奖未兑现等原因不欢而散，公司信息化建设一度进退维谷。

　　启明的信息化建设出现的这种尴尬境地，在诸多家族企业信息化建设中均有不同程度的涉及，归结为以下几点：

　　1、公司接受的信息化培训不少，但管理人员领会不深，懂行的人少，需求模糊，目标不明。大家普遍认为公司基础差、流程乱，对上ERP信心不足，既想又怕。

　　2、职业经理人来后，ERP选型采取公开招标方式，并按初步面谈、需求调研、产品演示、典型客户参观、实施服务介绍、高层访谈等步骤进行，但在接下来的商务谈判之际，老板以项目团队对每个模块了解不够详细，团队提升效果不大为由，决定推倒重来，让软件厂商再来培训。软件厂商有种被忽悠的感觉，业内相传该公司是借选型让他们来免费培训，因此配合热情大减。

　　3、选型工作以IT部门为主导，业务部门漠不关心，老板忙于日常事务，对ERP项目缺乏实际的关心和参与。有关项目的会议请不到，提交的报告他不看，你催他烦，你不催他说你工作不力，如果哪天他想起来过问项目，他不合意则前期工作往往要推倒重来。再加上项目管理松散，项目团队内老板的亲信与职业经理人意见不合，导致选型过程走走停停，难以决策。

　　4、重业务轻管理。老板在揽生意拉业务方面自有一套，抢单时给客户拍胸脯、下保证，单子下来拍脑袋、赶工期，项目完了拍大腿，不少新项目亏损。目前公司是单就接，接了再说，由于新项目多，而资源有限，导致出错多，客户评审整改多，越来越忙，越忙越乱，恶性循环。管理层每天都是在处理问题，四处救火，制度很多但形同虚设，执行不到位或不执行，或不忙的时候执行，忙的时候则全然不顾什么制度和流程。

　　5、老板多，多头领导，且时常意见不一，缺乏整体规划，看到哪儿抓哪儿，战略模糊，决策随意性大，导致了不少工作反复无常，下属无所适从。老板管的太细，对家族外干部不信任、不授权，有罚无奖或罚多奖少，士气低落，内耗大、效率低。

　　6、部门之间员工在工作中缺乏沟通，各自行事，相互牵制，所以会议特别多，会上相互找错，推诿扯皮。公司大多安排在八小时之外召开会议，且无加班补贴，干部被折磨的筋疲力尽，虽有怨言，却无力改变。

　　家族企业信息化建设之道分析

　　面对家族企业自然属性引发的信息化建设难题，唯有剖茧剥丝，深入了解其管理模式之后，方可着手牵动信息化建设的引线，逐一破解建设过程中的难题。

　　作为外来经理要弄清企业信息化的需求动机，以及老板的目标和要求，同时学会设定并管理老板的期望，避免吃力不讨好。一些家族企业上ERP的真正目的不是为了提升管理水平，而是迫于客户的压力，或是为了申报政府项目资助或避税。企业上信息化的动机不同，企业各阶层对信息化的期望也各异。企业高层关心在信息化环境下自己应知应会是什么，系统数据是否真实可信，如何更好地监控？企业中层担心工作习惯和既得利益的改变，系统会不会取代自己的地位？企业基层关心系统能否解决实际问题，简单易用，让工作更轻松。启明公司信息化培训效果不佳，干部暗自抵触，多源于其思想认识不到位，认为信息化就是IT部门的事，没有用心学习。建议老板带头参加培训，培训后进行考试，考试结果与干部绩效挂钩，并配合ERP知识竞赛等形式让信息化工作形成氛围，真正入脑入心。只有老板重视，而不仅仅是口头上重视，其他人才会用心对待，下面的工作才好推动。

　　启明公司老板认为只有多些培训，多看看产品，大家知道ERP是怎么回事，才知道如何提炼需求。软件厂商认为不反对看产品，但看产品前把需求和评价标准界定清楚，否则再看一遍大家还是迷茫，最终大家七嘴八舌，老板还是做不了决策。针对这个问题，建议软件厂商可以再去调研和培训，但之前双方要签订协议，如果最终选择了本软件，则无需支付前期的培训费用，如果没有选择本软件，则需支付一定补偿费用，这对双方都比较公平。软件厂商在调研后把关键需求列出来与企业老板讨论，并请企业老板签字。选型要认真，但不要较真。根据二八原则，只要把握核心需求即可。有的企业吹毛求疵，纠缠于细枝末节，把简单问题复杂化，越选越复杂，最后无所适从，哪个都不满意，致使选型久拖不决，贻误了发展的大好时机。另外，软件厂商产品演示时只演示需求列表中的内容，而且演示时老板要在场，不在场宁肯不做，满足哪条需求当场就在表格相应栏后打勾，从而可以较好地规避选型中的混乱和随意。如果这一次启明公司仍旧无法决策，证明该公司没有诚意去做信息化，软件厂商投入再多资源都是徒劳，趁早放弃为上。

　　家族企业老板的作风对公司的文化和风气起到绝对的影响，要真正解决家族企业的管理问题，需要老板自身的转变，做到身体力行，率先垂范。老板与外来经理以诚相待是双方合作双赢的根本。突破家长权威，为职业经理人提供宽松的环境，既然请专业人士来，最大程度地尊重专业人士的思路，让他放手去做，不要干预太多，同时做好监督和引导。加速知识的积累和更新，企业主的知识存量是成功设计和实施家族企业变革的先决条件。塑造自我诚信，因为企业主的诚信是培养经理人职业操守的前提，是塑造个人魅力，建立高效的企业治理结构的基础。

　　以上几个方面可以归纳为以下几点：

　　①外来经理要积极与老板沟通，提高与老板沟通的技巧和耐性，在一些观点上既要坚持，又要根据实际情况灵活变通，尽快适应老板风格及融入企业。老板都喜欢做选择题而不喜欢做问答题，外来经理不但要能提出问题，而且要能提出不同的解决方案以供老板选择，用自己的专家形象影响老板，使其从行动上重视和支持项目开展，并建立汇报和例会制度，让老板解项目工作中的难度，了解自己的专业能力和积极态度，以此逐渐获得老板的关注和信任。

　　②从项目管理的观点来看，外来经理与老板和项目成员一同做规划，让大家有参与感，更能获得广泛支持。同时把大目标划分成若干小计划，分步实施，迅速见到效益，从而获得老板的信心和支持。

　　③对空降兵和老员工的矛盾，请老板出面调解，化解前嫌，促成合作。实在协调不成则分槽喂马，明确分工，减少双方工作重叠和冲突的机会。

　　④有所为有所不为，避免盲目、过度的投资，夯实管理基础。启明公司要从前些年单纯追求发展的速度向追求发展的效益和质量上转变，静下心把基础打牢，整顿管理，规范流程，为下一轮的发展积蓄力量。同时要认识到不是每个客户都是上帝，市场接单要经过评审，集中资源在那些优质客户和高利润的项目上，精耕细作，稳健经营，不要贪多求全，急躁冒进。充分利用外协工厂，减少固定资产投资，加快现金流转，提高资金利用效率。

　　⑤会议多，时间长，效率低的问题，建议制定会议制度，会前确定会议议题、议程、参会人员、地点、起止时间，提前交流信息，准备会议资料和方案，提前将会议资料发给参会人员，参会人员提前消化资料。会中围绕会议主题，控制发言时间。会后关闭电源、还原桌椅、清洁白板，跟踪会议所定的时间节点，未能按时完成的任务要公示出来再确定新的时间节点。扭转开会迟到、拖拉的不良风气，需要从老板做起，老板到会准时，别人就不敢迟到。严格控制会议发起人的权限，能不开的会不开，能开短会不开长会，能上班做完的不要下班再来开会。公司管理更人性化一点，注重工作和生活的平衡，反而更能激发干部工作积极性。