2014年中级经济师考试人力资源管理专业精讲：绩效反馈面谈

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第四节 绩效反馈面谈

绩效反馈面谈的目的及作用

1.通常情况下绩效反馈面谈需要达到的目的

（1）向员工反馈绩效考核结果。绩效考核结束后，员工有权利了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到既定目标、行为态度是否符合预定的标准，这便于员工对自身的工作有正确、客观的认识。当然，对同样的行为和结果，不同的人可能有不同的看法。因此，在面谈中，主管人员的反馈活动应当保持开放性、互动性，给员工陈述和申辩的机会，这样才能更好地使双方就员工的绩效现状达成一致。

（2）向员工传递组织远景目标。在绩效反馈面谈中，可以将工作目标与组织的远景结合起来，让员工了解企业发展大方向的同时，感受到一种具体的目标。

（3）弄清员工绩效不合格的原因。绩效管理的目的是改进绩效，在改进绩效之前，管理者需要和员工共同分析造成绩效不合格的原因。只有找到病因，才能对症下药，找到改进绩效的方法。

（4）为下一个绩效周期工作的展开做好准备。绩效管理是一个循环往复的过程。当一个绩效周期接近尾声时，管理者需要为下一个绩效周期工作的展开做好铺垫工作。在绩效反馈面谈中，管理者不仅要找到改进绩效的方法，还要将改进绩效计划落实到新的绩效合约中，敦促员工提升绩效水平。

2.绩效反馈面谈的作用

有效的绩效反馈面谈对绩效管理的顺利实施起着以下重要的作用。

（1）它为评价者与被评价者提供了沟通的平台，使考核公开化。

（2）它能够使员工客观地了解自己工作中的不足，有利于改善绩效。

（3）绩效反馈可以通过主管人员和员工的真诚沟通，消除组织目标与个人目标之间的冲突，增强组织的竟争力

绩效反馈面谈的操作流程

一个完整的绩效反馈面谈主要包括三个阶段：面谈准备阶段、面谈实施阶段和面谈评价阶段。

1.面谈准备阶段

在面谈准备阶段，需要主管人员做好以下几项工作。

（1）全面收集资料：主管人员在绩效反馈面谈前，需要准备好员工的绩效考核结果、了解其他员工对面谈对象的评价、年初的绩效指标、职位说明书，为全面分析员工的绩效奠定基础。

（2）准备面谈提纲：面谈提纲不仅要简要列出面谈的内容，还要对面谈进行的方式进行规划。比如，面谈如何开场、如何引导员工表达自己的想法。

（3）选择合适的时间和地点，并提前通知面谈对象：面谈的时机与面谈的内容同等重要，合适的时机能够有效提升面谈效果。

2.面谈实施阶段

（1）分析绩效差距的症结所在。在这个阶段，应确保如下问题的解决：员工知道自己应该做什么、员工知道怎么做、员工知道改变的意义、员工跨越了绩效改善的障碍。

（2）协商解决办法。员工很难接受管理者单方制定的解决方案，这种不接受也许不会反映在面谈中，但是会反映到未来的工作过程中。因此，主管人员应当抱着开放的态度，与员工共同探讨绩效改进的方法。

（3）绩效反馈面谈的原则与技巧。①建立彼此之间的信任：管理者要维护员工的自尊，小心避免挫伤员工的工作热情。②开诚布公、坦诚沟通：绩效反馈面谈切忌含糊笼统，员工绩效现状的信息应该被具体、详细、客观地解释。仅仅表达管理者对员工工作业绩的不满是没有益处的。③避免对立与冲突：在反馈面谈中，主管需要更高的涵养，给予员工足够的尊重。④关注未来而不是过去：过分的讨论过去是一种时间的浪费，因为它很难对将来的绩效改进带来实质性的帮助。⑤该结束时立即结束：出现紧急事务、严重分歧、严重超时等情况时，应当果断中止绩效反馈面谈。

3.面谈评价阶段

面谈结束后，主管人员应当对面谈的效果进行评价，如面谈是否达到目的、是否对员工有了更深的了解、面谈如何改进等。

绩效反馈面谈的内容及注意事项

1.绩效反馈面谈的内容

在面谈的实施阶段，主管人员要确保以下工作的完成。

（1）就绩效现状达成一致。员工与主管人员可能对绩效现状的认识不尽相同，这就要求主管人员在面谈的进行过程中，首先与员工交流关于绩效考核结果的看法，就绩效现状达成共识，为面谈的顺利进行奠定基础。

（2）探讨绩效中可改进之处，并确定行动计划。在绩效反馈面谈中，主管人员应当毫不吝啬地表达对员工绩效亮点的赞扬。但是面谈的重点应当放在不良业绩的诊断上。经过探讨，员工应当明确绩效改进的方向和需要提升的知识、技能，并了解提升的办法。

（3）商讨来年的工作目标。明确了改进的方向和方法，管理者就可以和员工着手商讨来年的工作计划和工作目标。

2.绩效反馈面谈的注意事项

在绩效反馈面谈中，应注意以下几个环节。

（1）主管人员应当采取赞扬与建设性批评相结合的方式，在肯定员工表现的同时，指出其可改进之处，避免员工产生抵触情绪。

（2）把重点放在解决问题上。反馈面谈的最终目的是改进绩效，因此分析不良绩效产生的原因并探讨解决方案才是面谈的核心。

（3）鼓励员工积极参与到反馈过程中。主管人员应当与员工在一种相互尊重的氛围中共同解决绩效中存在的问题。由管理者一方主导的绩效面谈，很可能会导致绩效面谈的效率低下

面谈中评价者的误区

不论主管人员如何小心注意上述事项，都很有可能走入以下几个误区。

1.不适当发问

管理者在面谈中应当注意提问的技巧上尽量避免诱导发问、发问内容没有逻辑性、同时对两件以上的事情发问等情况的出现。因为这样的发问无法使管理者得到满意的答案。

2.理解不足

在面谈中，员工有夸大、忽略、曲解观点的可能。因此，管理者要将对方的谈话加以归纳、回馈、质疑后再确定，以确保对问题的真正理解。

3.期待预期结果

主管人员在发问和谈话的过程中，如果存在有强烈的预期心理，期待对方的某种回答，就会在无意识间曲解员工的观点。这需要在面谈中特别加以注意。

4．自我中心和感情化的态度

当主管人员陷入自我感情或自我中心的想法时，就会失去面谈的客观性和公正性。人一旦感情化，就会失去对事情的基本判断能力，忽略对方的心情，极端的情况是导致与员工的争端。

5.以对方为中心及同情的态度

主管人员过多地考虑对方的立场，以同情的角度给予过多的建议。但是过犹不及，过度的关怀可能会使对方产生厌烦情绪。

绩效面谈的技巧

1.时间场所的选择

主管人员在确定面谈时间时，要尽量避开上下班、开会等让人分心的时段。在选择会谈的地点时，也要选择安静、轻松的会客厅。最好为员工营造一种轻松、平等的氛围，便于沟通的顺利进行。

2.认真倾听

积极地倾听要求主管人员使用目光的接触和恰当的表情来表示对对方的讲话内容的理解。面谈中最忌讳主管人员喋喋不休，时常打断员工的谈话。

3.鼓励员工多说话

面谈是一种双向的沟通，管理者在这个过程中应该让下属充分表达自己的观点，不要打压和压制。主管也可以多提一些开放性的问题，引发员工的思考以便获得更多的信息。

4.以积极的方式结束对话

如果面谈实现了既定的目标，主管人员要尽量采用积极的令人振奋的方式结束面谈，要在结束面谈时给予员工必要的鼓励而非打击，因为绩效管理更关注的是未来的绩效而不是现在的。

绩效改进

（一）绩效改进的概念

与传统绩效管理理念不同，现代绩效管理的根本目的是不断提高员工的能力和持续改进员工工作绩效。正因如此，绩效改进过程才显得尤为重要。绩效改进是指通过找出组织或员工工作绩效中的差距，制定并实施有针对性的改进计划来提高员工绩效水平的过程。

（二）绩效改进的程序

在进行绩效改进时，应该对影响绩效水平的各种要素进行系统性的分析，并在此基础上制定综合的绩效改进方案，并加以实施。

1.绩效诊断与分析

绩效诊断与分析是绩效改进过程的第一步，是绩效改进的基本环节。由于在每个绩效考核周期中需要改进的绩效内容都是不一样的，所以对组织而言，绩效的诊断与分析是必不可少的。

绩效诊断与分析有两个关键步骤。第一步是发现问题，即发现组织的关键绩效问题和不良绩效员工。第二步是解决问题，即针对绩效诊断发现的问题，结合组织可利用的资源，大致确定绩效改革的方案和重点，为绩效改进方案的制订做好准备。

2.组建绩效改进部门

如果条件允许，组织可根据绩效改进的实际需求设立专门的绩效改进部门。绩效改进部门从传统的培训部门演变而来。部门名称的变化反映了部门使命的变化：绩效改进部门的使命不再是开发全体员工的技能、强化全体员工的知识，而是通过提供咨询、培训、分析和评价服务来确保个人与组织绩效的不断改进。

3.选择绩效改进方法

绩效改进的方法主要有卓越绩效标准、六西格玛管理、ISO质量管理体系和标杆超越。不同的方法从不同的角度揭示了绩效改进的方向：卓越绩效标准关注组织的管理理念；六西格玛管理关注组织业务流程的误差率；ISO质量管理体系关注组织产品（或服务）的生产过程；标杆超越的关注点可以灵活多变。

不同的组织可根据自身的需要，选择适合的绩效改进方法。

（1）卓越绩效标准

卓越绩效标准通过描述卓越企业的管理信念和行为，改进组织的整体效率和能力。

美国的波多里奇卓越绩效标准就是基于上述目的设立起来的。它树立了一套相互关联的核心价值观，并通过这套核心价值观来描述高绩效企业的特征。这套价值观的核心概念包括领导的远见卓识、以顾客为导向追求卓越、组织的和个人的学习、尊重员工和合作伙伴、灵敏性、关注未来、管理创新、基于事实的管理、社会责任、重在结果及创新价值、系统观点。上述每个概念在该标准中都有详细的解释，这些解释揭示了高绩效组织所具有的信念和行为。

通过卓越绩效标准，组织可以分析出自身与卓越组织的差别，探索组织的最佳运作方法，提高组织的绩效水平。

（2）六西格玛管理

六西格玛管理通过减少企业业务流程中的偏差，使组织的绩效提升到更高的水平。他的核心理念是：在企心整个业务流程的所有环节上，都运用科学的方法提高效率、减少失误率，使整个流程达到最优状态，从而满足客户的要求。

六西格玛管理通过使用一系列的统计工具来分析企业业务流程。如果流程的输出结果不尽如人意，可以使用相关的统计工具分析影响流程的要素，进而改进流程，控制错误和废品的增加。通过六西格玛管理，组织可以科学地提升业务流程的工作效率和工作质量。

（3）ISO质量管理体系

ISO质量管理体系通过在企业内部制定、实施和改进质量管理体系，使组织生产的产品或服务提升到更高的水平，从而增强客户的满意度。根据ISO 9000的标准，质量管理体系由四大板块组成，即管理职责、资源管理、产品实现以及测量、分析和改进。该体系的特点在于：①明确了管理层在质量管理中的职责；②强调纠正和预防措施；③强调不断的审核和监督。

（4）标杆超越

标杆超越是通过对比和分析业内外领先企业的经营方式，对本企业的产品或服务、业务流程、管理方式等关键成功因素进行改进，使组织成为同行业最佳的系统过程。企业标杆的设立可以比较灵活：组织可以将优秀企业的某一管理“片断”作为标杆，也可以将优秀企业整体作为标杆。进行标杆超越的实质是组织的变革：通过学习同行业经验，改掉制约企业发展陋习、提升企业绩效的过程。

4.绩效改进实施管理

在绩效改进的实施过程中，需要注意如下问题。

（l）恰当选择绩效改进方案执行的时机。

（2）给予员工改善绩效的机会。

（3）绩效改进方案要以正式的文件传达下来。

（4）采取进一步行动前，要与人力资源顾问及组织的高层管理者进行充分的沟通。

5.绩效改进效果评价

绩效改进方案实施之后，还要对绩效改进的结果进行评价，以确定绩效改进的程度。通常来说，可以从以下四个维度来评价绩效改进。

（1）反应，即员工、客户、供应商对改进结果的反应。

（2）学习或能力，即绩效改进实施后，员工能力素质的提升程度。

（3）转变，即改进活动对工作方式的影响。

（4）结果，即绩效改进所达成的结果与预期的对比。

绩效考核结果的应用

（一）考核结果分析概述

绩效考核不是为考核而考核，对于组织而言，如何应用绩效考核的结果同样是至关重要的。通过绩效考核，组织可以掌握员工的工作表现和工作贡献，工作表现取决于员工的工作态度，而工作贡献则取决于员工的知识技能。通过这两个维度的交叉分析，我们可以将组织中的员工划分成四种类型，如图8-1所示。针对不同类型的员工，组织应当有的放矢地采取人力资源政策：对于贡献型的员工，组织要给予必要的奖励；对于安分型的员工，组织要对其进行必要的培训以提升其工作技能；对于堕落型的员工，组织要对其进行适当的惩罚、敦促其改进绩效；对于冲锋型的员工，主管人员应当对其进行绩效辅导。

（二）绩效考核结果的应用

从人力资源管理的各个环节看，绩效考核的结果可以应用于招聘、人员调配、奖金分配、员工培训与开发、员工职业生涯规划。

1.绩效考核应用于衡量招聘结果

招聘和甄选的最终目标是选择顺应组织发展和职位需要的任职者。招聘是否有效，要通过新员工在一定时间内的绩效考核结果来衡量。如果绩效考核的结果令人满意，说明招聘工作比较成功；反之，就要进一步寻找原因。

2.绩效考核为人员调配提供依据

绩效考核的结果为员工晋升、调整、淘汰提供决策支持。如果员工的绩效较出色，可以考虑让其承担更多的责任；如果员工的绩效较差，可以考虑通过职位调整改善他的绩效水平；如果经过多次工作调整，绩效结果仍不能令组织满意，就要考虑将其解聘。

3.绩效考核为奖金分配提供依据

将绩效考核的结果应用于薪酬发放，可以强化薪酬的激励作用。目前很多组织倾向于将薪酬与绩效挂钩，挂钩的方式主要有两种：第一，绩效与一次性的绩效工资或奖金的发放对接；第二，绩效与固定工资基数的调整对接。

4.绩效考核应用于员工的培训与开发

绩效考核的结果可以加深组织对员工能力、素质水平的认识，尤其是员工的劣势与不足。据此，人力资源部门可以制定更有针对性的员工培训计划，帮助员工弥补不足、提升绩效。另一方面，绩效考核的结果也可用于衡量培训的有效性。如果通过系统培训，员工的绩效有所提升，说明培训是有效的；如果绩效没有得到提升，则培训可能是低效甚至是无效的。

5.绩效考核应用于员工职业生涯发展规划

员工职业生涯规划是组织根据员工目前的绩效水平，与员工协商制定长期的工作绩效改进计划和职业发展路径的过程。通过绩效考核的结果，主管人员和员工都可以清晰地认识到员工的优势和不足，经过沟通和讨论，员工便能更加了解工作目标、明确自身的发展路径。