会计师事务所人才培养的“薪”与“心”

从新进大学生到高级经理，再到合伙人，美国的会计师事务所大多有一套成熟的人力资源管理体系，包括招聘培训、绩效考核、薪酬分配、激励机制等。

新人培养方面。普华永道会计师事务所介绍，他们每年都会录用大批高校毕业生，虽然工作压力大、强度高，但因品牌魅力和职业前景，很多年轻人甘愿忍受“折磨”，事务所也从未因流动性大而担心找不到高素质优秀人才。普华永道对每位新进员工均指派两位导师，一位是审计经理，一位是合伙人，帮助员工职业定位，每个导师带四个徒弟。导师要扮演多重角色，帮助新人解读企业文化、建立人脉关系、规划职业发展、评估考核，还要关心生活、做精神导师。

绩效考核方面。普华永道以严格的工时进行考核，6分钟为一个考核单位，每天记录工作日志和工时是必须的工作。什么职级就对应什么工作强度和责任。普华永道会计师事务所圣何塞分所高级经理一年的预算工时为2600工时，平均每个工作日达10小时以上。绩效考核晋升时，有些员工会因为工时强度、工作压力胜任不了，即使通过考核，也会主动放弃职位晋升。美国大部分会计师事务所都实行有效工时考核制度，富德事务所甚至在工时制基础上采取弹性工作时间，在保障每天有效工时前提下，实行灵活上下班时间，可早可晚，自由支配。每年5-8月的业务淡季，员工可在周一至周四，每天多工作两个小时，周五休假，这种做法深受员工好评，也成为吸引人才的因素之一。相对于国内大部分事务所实行的提成制，工时制更能有效避免绩效提成带来的丧失独立性问题和项目肥瘦导致报酬不均的问题。

员工培训方面。普华永道有严格的培训考核制度，每个注册会计师都要给大学生、企业或员工授课并达到规定课时，员工每年参加多少培训、考试和公益活动都要列入职业规划并进行考核。

员工晋升、合伙人退出方面。新增合伙人的年龄集中在35-50岁，合伙人年龄超过62岁必须退伙。如果合伙人对事务所的贡献高、专业资深，事务所会返聘其做顾问并给予适当分红。在美国，德勤的合伙人可以分享德勤全美国的红利，但必须同时在全美国50个州分别申报个人所得税。德勤内部有专门的团队负责这项复杂繁琐的红利分配及纳税申报工作。

人才是事务所的核心竞争力，人心不稳，事业就难成。事务所人才流动较频繁，既造成人力资源管理成本的浪费损失，又严重影响了事务所的可持续发展。人才的流出既有行业竞争激烈、薪酬与辛苦程度不匹配、缺少晋升空间等原因，也有薪酬分配、留住人心的问题。很多本土事务所的大部分股份掌握在几个合伙人或出资人手中，薪酬过分倾向于管理层，其他注册会计师基本没有分享利润和参与管理的权力，严重挫伤了积极性，不看好未来预期，必然会强化不满情绪和短期行为，致使事务所留不住优秀人才。

Luis Reynoso教授在授课中，用马斯洛需求层次理论解释了会计师事务所人力资源管理的实践意义，建议通过满足员工不同层次需求来激发工作积极性，增强对企业的认同感和归属感，使员工能够把个人追求与企业目标联系在一起。我们不妨把五个需求层次进一步简化为两个，也就是较低层次的“薪”和更高层次的“心”。薪金待遇是物质基础，不可否认也无可厚非，很多人即使关注专业培训、积累经验、承担重要项目，某种程度上也是为了能够赢得晋升加薪机会。但薪酬水平和人才激励与会计师事务所规模实力相关，会计师事务所不可能一味以加薪作为留住员工的筹码。注册会计师行业的发展需要有专业的人才队伍为支撑，较好的“薪”金待遇是基础，真诚的“心”才是长远。应该把“薪”和“心”两种武器用好，在人才培养上舍得投入，加大前沿知识的研究培训，适当放权给员工，让优秀员工负责重要项目，给予工作成绩优异的员工加薪晋升机会，使其获得成就感和满足感。管理层也要多换位思考，加强人文关怀，构建和谐工作氛围，建立员工对事务所的情感和归属感。