一、企业绩效评价方法的演变
　　随着市场经济的不断完善和经济全球化趋势的发展，社会公众越来越重视企业绩效的客观性和真实性。近百年来，国外经济学者和管理专家从不同角度对这一领域进行了较为系统的研究与探索，取得了许多有影响的研究成果，并推动了企业绩效管理与绩效评价的实践应用与推广。20世纪90年代以来，国内的学者和专家已开始重视企业绩效管理和绩效评价问题，一些管理部门和研究机构也进行了许多非常有益的探索。
　　（一）成本绩效评价阶段（19世纪初~20世纪初）
　　这一阶段的绩效评价主要是以成本为主，其成本评价的基本原理是一种非常朴素的以本求利思想，该时期的绩效评价指标主要是成本。随着成本会计第一次革命和资本主义商品货币经济的产生，原有的仅以计算盈利为目的的成本控制思想逐渐被如何提高生产效率，尽可能多地赚取利润的思想所取代。1911年，美国会计工作者哈瑞设计了最早的标准成本制度，实现了成本会计的第二次革命。标准成本及差异分析制度的建立，实现了成本控制由被动的事后系统反映分析转变为积极、主动的事前预算和事中控制，达到了对成本进行管理的目的，并且为以后企业绩效考评奠定了基础。
　　财务绩效评价阶段（约20世纪初~20世纪90年代）
　　随着市场自由竞争的不断加剧，企业为控制风险，纷纷从事多种经营，其结果导致跨行业的企业集团大量增加，为企业绩效评价指标体系的改革与创新提供了可能。1903年杜邦公司的管理者设计出以投资报酬率为主要内容的绩效评价体系，从而开创以财务为主体的企业绩效评价方法之先河。
　　20世纪60年代至70年代，在绩效评价指标方面，先后经历了以销售利润率和投资回报率为主要评价指标体系的企业绩效评价方法的演变过程。20世纪80年代后，企业经营绩效的评价逐步形成了以财务指标为主，非财务指标为补充的绩效评价体系。西方国家特别是美国的许多公司已意识到过分强调短期财务绩效是美国公司在与欧洲和日本企业竞争时处于不利地位的重要原因，于是他们便把企业评价的重点更多地转向企业可持续竞争优势的形成和保持上。在注重企业短期财务业绩状况的同时，更关注非财务指标在绩效评价中的地位和作用。因此，这一时期绩效评价的特征是以财务指标为主，非财务指标为辅。
　　（三）企业绩效评价创新阶段（20世纪90年代至今）
　　20世纪90年代，企业的经营环境发生了巨大的变化。由于经济全球化和世界经济一体化趋势的形成，新经济时期的到来，金融工具的频繁使用以及市场的瞬息万变，导致竞争在全球范围内加剧。企业要在市场竞争中生存和发展，就必须将绩效评价与战略规划和远景目标相结合。为了实现企业的战略规划和远景目标，就必须形成和保持企业的核心竞争能力。自20世纪90年代以来，欧美许多企业发现主要依赖于传统财务指标的绩效衡量方法导致了种种问题，并已成为妨碍企业进步与成长的主要原因。为了克服企业在绩效评价方面产生的问题，就非常有必要建立一套新的绩效衡量方法，并将财务信息与非财务信息加以结合并在财务报告中披露，以改进传统财务报告和为制定企业战略规划服务。于是，“平衡记分卡”等企业绩效评价方法应运而生。

　　二、传统绩效评价方法的缺陷
　　随着社会环境的变迁和经济的发展，传统的企业绩效评价体系越来越难以适应新经济发展的需求，其缺陷或不足日渐明显。传统的绩效评价体系的缺陷主要表现为：
　　1. 过分重视财务指标，忽略反映企业发展过程以及行动决策等方面的指标
　　财务指标是传统绩效评价体系的主要内容，它依托于企业的财务会计报告系统，其数据来源于会计核算系统生成的事后数据。为了取得这些数据，并计算出相应的评价指标，企业管理者往往需要耗费大量的精力，然而其结果却很难反映企业目前和未来的决策过程。生成的相关会计信息的有用性大打折扣。 由此而计算的财务指标常常无助于新产品开发、市场份额的扩大以及企业可持续发展。并且，企业经营计划与战略发展所需的绝大多数指标（如企业的战略地位、产品质量、客户关系与保持、员工素质等）都没有包括在企业绩效评价体系中。
　　2. 导致管理者决策行为短期化，难以实现企业的可持续发展
　　传统的绩效评价体系几乎全部建立在财务会计数据基础之上，管理者只能在一定时期末使用财务性的业绩评价指标。而管理者为提高企业经营绩效，常常要在一定的经营期间内，采取不断开发和推出新产品、实施某项改进计划或赢得市场份额，改进与客户关系等措施。显然，财务评价指标的使用和经营活动的改善在时间结构上严重失衡。再加上管理者为实现个人目标利益最大化，常常会设法寻找时间短、见效快的项目和领域。由此，为了使财务绩效评价指标达到理想化水平，管理者会将目光转向调整或压缩那些关系企业战略与未来发展的一些费用项目上，从而使企业未来发展缺乏后劲，最终使企业核心竞争力减弱。
　　3. 传统的绩效评价体系重点评价的是结果而非流程
　　传统意义上的绩效评价体系，主要是根据会计报告资料和数据着重测评企业各部门的财务指标完成情况，一般注重投入产出分析。然而，这种评价模式却很难适应当今以市场为核心、以顾客需要为重点的管理理念。通过传统的企业绩效评价体系，我们可以了解一定会计期间的企业投融资、生产经营和收支等状况，但是我们却无法了解企业为顾客提供产品质量、服务水平、客户满意度等信息，以至使企业无法决定下一步如何决策等重大问题，从而使企业可持续发展能力受到影响。
　　4. 传统的企业绩效评价体系无法体现知识资本的价值
　　进入21世纪，人力资本或知识资本的价值越来越受重视。知识资本对企业的生存与发展有着至关重要的作用。然而，传统的企业绩效评价方法却无法满足这一要求。由于传统绩效评价指标体系所需资料均由财务会计报告提供，资产负债表的数据仅仅计量了实体资本，而并没有把顾客价值、内部学习与创新、员工的才干、组织的柔性等包括在内。而现代市场下企业竞争力已经从依赖于财务资源转向依赖于企业获取知识资本的能力和人力资源结构素质方面。

　　三、企业绩效评价体系框架构建
　　鉴于传统绩效评价体系的缺陷，在全球竞争加剧的情况下，企业要想获得长期的生存和发展，必须重新建立新型的企业绩效评价体系，将财务指标与非财务指标结合起来进行综合评价，才能全面、系统地考评一个企业的经营绩效情况，才能适应新经济条件下可持续发展的要求。
　　（一）企业绩效评价体系基本要素
　　企业绩效评价体系属于企业管理控制系统的一部分。它与各种行为控制系统、人事控制系统共同构成企业管理控制体系。企业管理控制体系是企业战略目标实现的重要保障。由于每个企业战略目标有其特殊性，所以，有效的绩效评价体系在各企业中表现各不相同。但是，作为企业实现战略目标的通用工具，各企业有效的绩效评价体系具有同质性。
　　绩效评价体系作为企业管理控制系统中一个相对独立的子系统，它一般由以下几个基本要素构成：
　　评价目标。目标是一切行动的指南，任何企业绩效评价体系的建立必须服从和服务于企业目标。
　　绩效评价体系要处理好评价系统目标和企业目标之间的依存关系。企业目标的实现需要各方面的共同努力：组建有效的组织结构、建立管理控制系统、制定科学的预算、设计绩效评价体系和激励系统，等等。
　　评价对象。绩效评价体系一般有两个评价对象，一是企业，二是经营管理者，两者既有联系又有区别。评价对象的确定是非常重要的。评价的结果对绩效评价对象必然会产生一定影响，并涉及评价对象今后的发展问题。对企业的评价关系到企业的扩张、保持、重组、收缩、转让或退出行为活动；对经营管理者的评价关系其奖惩、升降及聘用等问题。
　　评价指标。绩效评价指标是指对评价对象的哪些方面进行评价。绩效评价体系关心的是评价对象与企业目标的相关方面，即所谓的关键成功因素。关键成功因素既有财务方面的，如投资报酬率、营业利润率、每股收益等；也有非财务方面的，如与客户的关系、售后服务水平、产品质量、创新能力等。因此，作为用来衡量绩效的指标也分为财务指标和非财务指标。如何将关键成功因素准确地体现在各具体指标上，是绩效评价体系设计的重要问题。
　　评价标准。绩效评价标准是指判断评价对象业绩优劣的标杆。选择什么标准作为评价的标杆取决于评价的目的。在企业绩效评价体系中常用的三类标准分别为年度预算标准、历史标准及行业标准。为了全面发挥绩效评价体系的功能，同一个系统中应同时使用这三类不同的标准。在具体选用标准时，应与评价对象密切联系。
　　评价报告。绩效评价分析报告是绩效评价体系的输出信息，也是绩效评价体系的结论性文件。
绩效评价人员以绩效评价对象为单位，通过会计信息系统及其他信息系统，获取与评价对象有关的信息，经过加工整理后得出绩效评价对象的评价指标数值或状况，将该评价对象的评价指数的数值状况与预先确定的评价标准进行对比，通过差异分析，找出产生差异的原因、责任及影响，得出评价对象绩效优劣的结论，形成绩效评价报告。
　　（二）企业绩效评价体系的基本要求
　　一个科学有效的绩效评价控制体系的设计，必须满足以下要求：
　　1．准确性。若要确认实际绩效是否符合预期绩效，关于绩效的信息就必须是准确的。因此，在一个有效的绩效评价体系中，计量什么及如何计量，必须要达到准确。
　　2．及时性。信息只有及时获得才是有用的。迟到的信息可能导致不适当的反应或根本就没有反应。因此，何时计量及以多快的速度将计量结果予以报告，就成了一个有效的绩效评价控制系统的关键所在。
　　3．客观性。绩效评价中的各种信息尽管是人去收集的，但必须保证收集的信息是客观的，而不能代表信息收集者个人意见。个人意见可能是片面的，确保客观也是有困难的。这是因为感性的偏见很可能会影响即使看起来是客观的业绩计量。
　　4．可接受性。一个有效的评价体系只有当人去使用它时才会有作用。如果一个评价体系不能为组织成员所接受。那么，他们会无视它的存在，或是不愿意地遵守它。这样，提供的信息很可能是不准确、不及时和不客观的，因此，一个好的绩效评价体系必须尽可能地按使用者的需要去设计。
　　5．可理解。信息只有当它是可理解的和能被用户恰当地解释时才是有用的。难以理解的信息往往会导致错误的决策和行动，确保所提供信息的清晰是设计有效的评价控制体系所不可缺少的。
　　6. 成本效益。一个良好的绩效评价控制体系应能提供较其实施和维护成本更大的利益，这种利益包括基于评价体系所提供的信息所作的管理决策的改善。
　　7．反映企业特征。一个有效的评价体系设计，也必须反映企业独特的特征。任何评价控制系统的一个重要目的，就是评价组织成员的绩效。从控制的观点出发，绩效评价的焦点通常集中于评价企业或分支机构经理的绩效，以确定该单位是否实现了预期的结果。
　　8．目标一致性。有效的绩效评价体系，其评价指标应该是战略目标实施计划的分解，评价指标很好完成也就能保证战略目标计划的完成。
　　9．可控性和激励性。对经营管理者的评价必须将评价范围限制在他所能控制的范围内，他才能接受，才会感到公平。即使某指标与战略目标非常相关，只要经营管理者无法对他实施控制，他也无法对该指标的完成情况负责，用它来评价经营管理者的业绩会引起抵触。非可控指标应尽量避免出现。此外，指标水平应是平均先进水平，这对经营管理者的工作具有一定的挑战性，以激发其工作潜能。
　　10．良好的应变性。良好的绩效评价体系应对企业战略变化及内外部变化非常敏感，并且系统本身能较快做出反应，进行相应调整，以适应变化的要求。
　　（三）建立企业绩效评价体系应注意的问题
　　1．可控因素与不可控因素。在衡量企业绩效时，对于无法控制因素所产生的影响均应尽量排除，否则会有失公平。例如重大意外灾害、原料价格变动、利率调整、汇率变动、执行政策改变等，都应尽量排除在外。此外，对可控制或不可控制的因素，也应明确划分。总之，绩效评价应以可控制因素和可控范围为评价标准。
　　2．量化指标与非量化指标问题。量化就是将所要考评的事物或作业予以数量化，通常可用货币金额、产销数量、完成比率等来表示。但并非所有绩效项目均能很容易的予以数量化。譬如员工素质、企业形象及履行社会责任等方面的评估，就很难以数字来加以表达。对于非量化指标，企业应该根据其性质或特点充分考虑，从而使评价指标具有客观性。
　　3．财务指标与非财务性指标。传统企业经营绩效衡量，多注重可用货币单位计量的财务性指标，大多直接引用会计报表上的数据资料，或转换成相关比率来评量。然而有些非财务性指标是绩效衡量所必需的，如产品质量、技术进步、创新能力、与客户关系、市场竞争力等，对企业长期营运也极为重要。因此，绩效评价应特别重视非财务指标的运用，以保证绩效评价的全面性。
　　4．单一性与多重性。衡量企业绩效时，为实现公平合理，不宜过多采用单一衡量指标评定其绩效，应该从企业整体目标及战略规划等多方面综合考虑才能使绩效评价更具客观性。
　　5．长期性与短期性。任何单项衡量标准，有可能不是过于强调职能部门的长期绩效，就是过于强调短期绩效。因此，无法实现绩效评价的真正目的。为避免职能部门过度追求短期效益，有损企业长期发展潜能，绩效评价指标宜长短期并重，以不断提升企业整体的可持续发展能力。