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企业战略管理与战略咨询
自二十世纪六十年代企业战略管理出现以来，企业战略管理理论呈现四大主要流派：一是以安索夫为代表的环境战略学派，安索夫出版于1965年的《企业战略》、1976年的《从战略计划到战略管理》和1979年的《战略管理论》是公认的战略管理开山之作。安索夫的环境战略论的基本结构是由环境、战略、组织三支柱要素构成，只有这三要素协调一致的战略才会实现企业经营目标，反之则会降低经营目标的实现率。安索夫把上述三支柱要素都化分为五种类型，即稳定型、反应型、先导型、探索型、创造性，并进一步研究汽相互协调、适应关系；二是以德鲁克、钱德勒、安德鲁斯为代表的目标战略学派，德鲁克的著作、钱德勒1962年的《战略与结构》、安德鲁斯1971年的《经营战略论》等表明战略是有目标、意志或目的以及为达到这些目的而制定的方针、计划所构成的一种模式，目标管理迫使主管人员去考虑计划的效果而不仅仅是计划的活动或工作，经营战略所研究的问题是决定企业的长期目的和目标，并通过经营活动和分配资源来实现的；三是以迈克。波特为代表的竞争战略学派，迈克。波特以1980年的《竞争战略》、1985年的《竞争优势》、1990年的《国家竞争优势》三部曲而声誉如日中天。竞争战略学派的基本观点为企业经营战略的关键是确定企业的竞争优势，因此企业为确定其竞争优势一般采取三种基本竞争战略类型：成本领先战略、差异化战略和集中化战略；四是以普拉哈拉德、哈麦尔为代表的核心能力战略学派，普拉哈拉德、哈麦尔两人1990年在《哈佛商业评论》上发表的《公司核心能力》和1994年出版的《竞争未来》及马凯兹1995年的《多元化、归核化与经济绩效》等构成战略管理的最新理论。核心能力是指企业长期积累而成的一种独特能力，可实现高于竟争对手的价值，具有进入多种市场的潜力，难以复制模仿，是长期利润的源泉。当然有些人把战略联盟、学习型组织等也作为战略管理理论的新发展。
战略管理理论来源于企业管理实践又高于企业管理实际，为企业战略管理、企业战略管理咨询提供了指导。西方跨国公司、国内不少企业纷纷采取战略管理，一些咨询公司提供战略管理咨询业务，并都取得显著效益。
企业战略管理主要包括战略分析、战略规划、战略实施、战略控制四个有机的动态过程。企业战略分析是在分析企业内外部环境的基础上，认清企业发展事实基础，确定企业优势、劣势、机会与威胁，企业战略分析是战略管理的基础。企业战略规划包括企业理念，企业发展战略方向、阶段、目标、重点、措施、结构等总体战略，企业竞争、科技、营销、生产、人才、质量、信息、价格、核心能力、投融资、文化等职能战略等最后综合形成企业发展战略方案，企业战略规划是企业战略管理的核心。企业战略实施包括企业战略结构调整、企业资源战略配置、企业年度计划、企业目标管理、企业绩效管理等，企业战略实施是将企业战略规划的宏伟蓝图变成现实的过程。企业战略控制主要是随着企业战略环境的变化、企业战略规划的实施进度与成效对企业战略规划和实施方法、资源进行调整与修正。企业战略控制是战略规划实施的保证。
根据对国内企业管理分析和本人战略管理咨询经验，国内企业战略管理有以下五种不良倾向：一是认为不需要战略管理，持这种观点的人要么认为企业小顾不上战略管理，要么认为企业发展良好不需要战略管理，要么认为企业经营困难无法进行战略管理；二是盲目决策，对企业所处内外战略环境不进行战略分析，不是基于事实基础而是靠拍脑袋进行战略规划；三是战略规划不科学，战略规划既有战略管理理论，又有战略分析规划方法，战略规划制定人只有掌握战略管理理论、方法同时应有较多的战略管理实践才能科学地制定战略规划，但不少战略规划是仅靠经验制定的；四是战略不实施或难以实施，有一些企业纯粹为应付融资要求、上市要求或上级要求而制定战略规划，战略规划本身流于形式，更无意也不可能去实施战略，另一类是战略规划本身不科学使战略规划根本无法实施；五是战略既定论，持这种观点的人认为战略规划既然确定就应该不折不扣执行，而不知道战略规划、战略实施需要随环境的变化而进行适当的修正、调整，陷入教条主义。这五种不良倾向本人在战略管理咨询实践中都切身遇到过。
在中国即将加入WTO之际，在企业市场空间和利润空间压缩企业竞争已经白热化的今天，中国企业、企业家和咨询顾问们应对企业战略管理理论、战略管理方法、战略管理实践进行充分的研究、总结和应用，正像管理前辈袁宝华所说的那样：“在企业的发展过程中，比利润更重要的是市场份额，比市场份额更具有根本意义的是竞争优势，比竞争优势更具有深远影响的是企业发展的核心能力”，同时战略管理理论也需要“中国造”。
战略管理理论来源于企业管理实践又高于企业管理实际，为企业战略管理、企业战略管理咨询提供了指导。西方跨国公司、国内不少企业纷纷采取战略管理，一些咨询公司提供战略管理咨询业务，并都取得显著效益。
企业战略管理主要包括战略分析、战略规划、战略实施、战略控制四个有机的动态过程。企业战略分析是在分析企业内外部环境的基础上，认清企业发展事实基础，确定企业优势、劣势、机会与威胁，企业战略分析是战略管理的基础。企业战略规划包括企业理念，企业发展战略方向、阶段、目标、重点、措施、结构等总体战略，企业竞争、科技、营销、生产、人才、质量、信息、价格、核心能力、投融资、文化等职能战略等最后综合形成企业发展战略方案，企业战略规划是企业战略管理的核心。企业战略实施包括企业战略结构调整、企业资源战略配置、企业年度计划、企业目标管理、企业绩效管理等，企业战略实施是将企业战略规划的宏伟蓝图变成现实的过程。企业战略控制主要是随着企业战略环境的变化、企业战略规划的实施进度与成效对企业战略规划和实施方法、资源进行调整与修正。企业战略控制是战略规划实施的保证。
根据对国内企业管理分析和本人战略管理咨询经验，国内企业战略管理有以下五种不良倾向：一是认为不需要战略管理，持这种观点的人要么认为企业小顾不上战略管理，要么认为企业发展良好不需要战略管理，要么认为企业经营困难无法进行战略管理；二是盲目决策，对企业所处内外战略环境不进行战略分析，不是基于事实基础而是靠拍脑袋进行战略规划；三是战略规划不科学，战略规划既有战略管理理论，又有战略分析规划方法，战略规划制定人只有掌握战略管理理论、方法同时应有较多的战略管理实践才能科学地制定战略规划，但不少战略规划是仅靠经验制定的；四是战略不实施或难以实施，有一些企业纯粹为应付融资要求、上市要求或上级要求而制定战略规划，战略规划本身流于形式，更无意也不可能去实施战略，另一类是战略规划本身不科学使战略规划根本无法实施；五是战略既定论，持这种观点的人认为战略规划既然确定就应该不折不扣执行，而不知道战略规划、战略实施需要随环境的变化而进行适当的修正、调整，陷入教条主义。这五种不良倾向本人在战略管理咨询实践中都切身遇到过。
在中国即将加入WTO之际，在企业市场空间和利润空间压缩企业竞争已经白热化的今天，中国企业、企业家和咨询顾问们应对企业战略管理理论、战略管理方法、战略管理实践进行充分的研究、总结和应用，正像管理前辈袁宝华所说的那样：“在企业的发展过程中，比利润更重要的是市场份额，比市场份额更具有根本意义的是竞争优势，比竞争优势更具有深远影响的是企业发展的核心能力”，同时战略管理理论也需要“中国造”。
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