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成本管理永无止境
志在千里
“成本管理系统实施成功的标准，不仅在于事后反映了多少，更在于事前的预测和事中的控制”
成本管理是一个内涵丰富、应用广阔的范畴，它从时间上包含了事前、事中和事后管理，又从管理的层次上包含了计算、核算和管理。所有的成本管理的基础都是实际发生的成本核算数据，没有实际核算数据或核算数据不准确都将直接影响到成本管理和决策的科学性与正确性。过去在手工模式下，金莱只能局限在事后分析，往往还出现大量的人为差错，而在如今的信息化条件下，就能建立从成本计划、预测、预算、控制到分析的一体化管理模式。
ERP的管理思想来自于西方，由于西方工业经济发达，工业生产管理过程较规范、严谨、完善，特别是较早就应用了计算机管理、MRPII/ERP软件、成本管理软件等，因而其很多理论与方法均是基于成本软件、信息系统而诞生的。这些因素致使它们的标准、定额很确定，可以采用标准成本法、定额成本法，实时累计法计算成本，也可以大面积的进行成本预测、控制、决策等先进的管理，甚至可以精细到工作中心。而我国，由于起步晚、应用少，绝大部分成本核算和管理仍然处于手工状态，以事后核算为主，比较粗略，包括成本分析等都用得不多，这也直接导致了中国企业普遍遵从以财务为核心的管理模式，更多通过财务反映生产和经营状况。
K/3ERP在遵循我国成本会计原理的同时也充分考虑和借鉴了国外MRPII/ERP环境下成本管理的特点与优越性，如：基础资料与整个K/3系统的共享，可以实现标准成本法、定额成本法，可以取BOM数据生成成本BOM等等。金莱的管理者们，在充分汲取金蝶K/3ERP丰富的管理思想、并按其提供的科学方法进行管理流程调整的基础上，更创造性的去挖掘K/3ERP应用的最大价值。
金莱成本管理负责人说：目前我们已初步建立了成本预测、控制和分析模型，实现了财务与成本管理的一体化，但预测和控制的深度还不够，离全面预算和目标管理还有不小距离，这仅仅是ERP工程的第一步。因为从信息化建设角度看，这仅属于起步阶段，如果下一步我们能把ERP全面实施起来，通过更多借鉴和运用西方先进的管理思想，为企业经营管理带来更大效益，我想这才是我们的目标和愿望。
永无止境
“对于一个企业而言，成本管理是永无止境的，这不仅是一种商业规则，更是企业发展的一种哲学”
一个企业要核算和管理好成本，绝对不仅仅是财会部门自己的事，而是一个企业级的，需要人事、设备、固定资产、仓库、物流、车间等所有部门的密切配合。金莱目前的成本管理系统还没有完全实现各部门的全面应用，更多的是局限在财务部门的主导和体现。
金莱老总对此看得很清晰，他说：财务和成本管理只是ERP的两个子系统，要达到ERP全面运用的最终目标还需一个长期过程，特别是最终的决策系统。但我们企业也应该看准这个方向，如果想在管理方面，效益等方面有进一步提高的话，必须有个基础，这个基础就是财务和成本管理，只有这两个基础扎实了，我们才能够在公司全面实施ERP，才能够建立以ERP为核心的管理数字神经系统。
但是，关于成本管理我们还是经常听到这样一个老生常谈的话题：“成本管理不适合我”、“我们的企业太特殊，根本无法进行成本核算”、“成本管理软件在我们企业根本用不起来”等诸如此类的话语。其实，抛开有些企业确实过于特殊，成本核算确实用不起来这些极端少数的例子之外，得出这样的结论是很有水分、很不负责任的。成本核算与管理关键在于两个方面：一要认真学习、吃透成本核算及管理的原理，认真吃透软件；二要在认真吃透了原理与软件之后结合企业的具体情况设计一个优秀的成本管理模式，进而设计一个优秀的成本管理信息系统。借鉴金莱的成功实施，我们知道：成本核算和管理的业务，成本管理信息系统的建立，最关键的问题很多不在于软件本身，而在于基本原理与软件与企业的结合度，在于原理与软件结合企业实际情况的应用。
“成本管理系统实施成功的标准，不仅在于事后反映了多少，更在于事前的预测和事中的控制”
成本管理是一个内涵丰富、应用广阔的范畴，它从时间上包含了事前、事中和事后管理，又从管理的层次上包含了计算、核算和管理。所有的成本管理的基础都是实际发生的成本核算数据，没有实际核算数据或核算数据不准确都将直接影响到成本管理和决策的科学性与正确性。过去在手工模式下，金莱只能局限在事后分析，往往还出现大量的人为差错，而在如今的信息化条件下，就能建立从成本计划、预测、预算、控制到分析的一体化管理模式。
ERP的管理思想来自于西方，由于西方工业经济发达，工业生产管理过程较规范、严谨、完善，特别是较早就应用了计算机管理、MRPII/ERP软件、成本管理软件等，因而其很多理论与方法均是基于成本软件、信息系统而诞生的。这些因素致使它们的标准、定额很确定，可以采用标准成本法、定额成本法，实时累计法计算成本，也可以大面积的进行成本预测、控制、决策等先进的管理，甚至可以精细到工作中心。而我国，由于起步晚、应用少，绝大部分成本核算和管理仍然处于手工状态，以事后核算为主，比较粗略，包括成本分析等都用得不多，这也直接导致了中国企业普遍遵从以财务为核心的管理模式，更多通过财务反映生产和经营状况。
K/3ERP在遵循我国成本会计原理的同时也充分考虑和借鉴了国外MRPII/ERP环境下成本管理的特点与优越性，如：基础资料与整个K/3系统的共享，可以实现标准成本法、定额成本法，可以取BOM数据生成成本BOM等等。金莱的管理者们，在充分汲取金蝶K/3ERP丰富的管理思想、并按其提供的科学方法进行管理流程调整的基础上，更创造性的去挖掘K/3ERP应用的最大价值。
金莱成本管理负责人说：目前我们已初步建立了成本预测、控制和分析模型，实现了财务与成本管理的一体化，但预测和控制的深度还不够，离全面预算和目标管理还有不小距离，这仅仅是ERP工程的第一步。因为从信息化建设角度看，这仅属于起步阶段，如果下一步我们能把ERP全面实施起来，通过更多借鉴和运用西方先进的管理思想，为企业经营管理带来更大效益，我想这才是我们的目标和愿望。
永无止境
“对于一个企业而言，成本管理是永无止境的，这不仅是一种商业规则，更是企业发展的一种哲学”
一个企业要核算和管理好成本，绝对不仅仅是财会部门自己的事，而是一个企业级的，需要人事、设备、固定资产、仓库、物流、车间等所有部门的密切配合。金莱目前的成本管理系统还没有完全实现各部门的全面应用，更多的是局限在财务部门的主导和体现。
金莱老总对此看得很清晰，他说：财务和成本管理只是ERP的两个子系统，要达到ERP全面运用的最终目标还需一个长期过程，特别是最终的决策系统。但我们企业也应该看准这个方向，如果想在管理方面，效益等方面有进一步提高的话，必须有个基础，这个基础就是财务和成本管理，只有这两个基础扎实了，我们才能够在公司全面实施ERP，才能够建立以ERP为核心的管理数字神经系统。
但是，关于成本管理我们还是经常听到这样一个老生常谈的话题：“成本管理不适合我”、“我们的企业太特殊，根本无法进行成本核算”、“成本管理软件在我们企业根本用不起来”等诸如此类的话语。其实，抛开有些企业确实过于特殊，成本核算确实用不起来这些极端少数的例子之外，得出这样的结论是很有水分、很不负责任的。成本核算与管理关键在于两个方面：一要认真学习、吃透成本核算及管理的原理，认真吃透软件；二要在认真吃透了原理与软件之后结合企业的具体情况设计一个优秀的成本管理模式，进而设计一个优秀的成本管理信息系统。借鉴金莱的成功实施，我们知道：成本核算和管理的业务，成本管理信息系统的建立，最关键的问题很多不在于软件本身，而在于基本原理与软件与企业的结合度，在于原理与软件结合企业实际情况的应用。
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