随着信息社会的到来，特别是在政府实施的以信息化带动工业化战略的影响下，近一段时间以来，经常有关于某家企业持巨资上ERP的报道，投资从几千万甚至几个亿不等。但是，ERP在我国实施的实际情况，与企业上ERP的热情的确形成了很大的反差。有报道说中国的ERP成功率不到30％，有的说低于10％，也有人干脆说是零；得出各自不同的结论可能与看问题的角度有关，但有一点不可否认，那就是ERP的实施的现状确实不够理想，这是不争的事实。

　　ERP本身是非常好的一种管理理论与方法，是先进管理思想的浓缩与具体化，对于这一点是毫无疑问的，但就是这么一个非常好，又让企业投入巨额资金的东西，却为什么不能在企业的实践中广泛取得成功呢？

　　曾经有这么一个企业，企业的经营状况挺好，为了提高自己管理水平与竞争力，决定投巨资上国际知名ERP厂商的系统，原计划是用十八个月的时间完成，全部投入六千万；但三十个月过去了，ERP只在局部得到应用，实际上是ERP系统与原有的系统并行使用。不但没有提高总体效率，反而增加了工作量；如果继续做，还需要时间和投入，如果不继续做，已经完成的部分又不能很好地发挥作用。其实象这样的例子，国内还有许多，之所以会这样，是因为国内企业在上ERP时走入了一些误区。

　　首先是认识上的误区。企业把ERP看作是一个技术问题，为ERP而ERP，为信息化而信息化，把信息化本身作为企业要追求的最终目标。这种认识是非常错误的，ERP的本质不是技术问题，是先进管理理念与管理方法的高度浓缩，通过信息技术加以固化，信息技术只是实现管理理念的手段，从本质上来看ERP是一个管理问题。

　　管理既是科学又是艺术，这是人们对管理最基本的认识，管理的艺术性决定了管理理论不存在对与错的问题，只有管理者应用的对与错的问题。任何管理理论与方法都有其适用的条件，当条件发生变化后，与这种条件相对应的管理方法也就不适应了，所以，管理理论与方法只有是否适用管理实际的问题。可以这样说，企业上ERP失败了，不是ERP自身的问题，而是企业的管理者把ERP用错了。

　　管理者不要把属于自己的失误，归结为ERP的不足，以此来转移视线。如果说ERP存在问题，不适合本企业的实际，或者是企业的管理者事后提出的其它种种理由；那么，企业的领导者又是怎样做出上ERP这样的决策，又是怎样对实施过程进行计划、组织和控制的呢！

　　其次是ERP选型上的误区。现在做ERP的厂商太多了，所提供的功能模块也比较丰富，的确让企业的管理者难以做出决策；再加上我国企业的信息化工作起步较晚，应用水平不高，特别是很多企业的决策者对很多与信息技术有关的管理理论与技术比较陌生，给决策增加了难度。在这种情况下，企业很容易被ERP厂商牵着走，处于非常不利的被动地位。

　　在信息技术迅速发展的今天，有关信息与管理技术的洋文缩写特别多；事实上叫什么对企业来说都无所谓，企业应更多地考虑企业的发展战略与自身的实际情况。

　　企业的发展需要一个长远的规划，要有一个战略做指导；企业上ERP要以企业的战略为出发点和归宿，是企业战略实施的手段，为战略目标的有效实现服务。企业上ERP又是一个过程，需要相当长的一段时间，所以，ERP要在企业战略的框架内，制定自身的规划，保证实施过程的相互衔接与技术上的兼容，减少重复投资，这就需要制定ERP实施的长远规划。

　　企业上ERP的实战性非常强，无论多么豪华的ERP模块组合，如果不能和企业的实际结合起来，不能被企业所充分利用，那么上这样ERP的价值将大打折扣。企业首先要考虑自身通过整改，研究一下基础管理和员工素质等影响ERP实施效果的因素，能够提高到什么程度；要在充分考虑企业这一方面潜力的基础上，对ERP的选型做出决策。

　　在有些情况下，经常会有人批评企业的信息化说平是如何低，既便做了一些信息化的工作，比如说企业会计电算化，档案管理、人力资源管理等信息系统，都是“信息孤岛”，需要升级，需要更高水平的信息系统；如果企业还没有上信息系统，主张一步到位上ERP这样的企业信息化的高端产品；但这种观念是缺乏全面的客观依据。如果所谓的“信息孤岛”能够很好地适应企业的实际，那又何必在意技术本身的水平问题。技术的先进与否在理论上的意义与在实践中的意义有很大的不同，企业的信息化不可能完全跳过某些阶段，一下就达到很高的水平，该走的路必须要走，该补的课必需补上。

　　单方面追求ERP功能的强大，对于企业来说是没有意义的，这与人们购买家电多少有点相似之处。上个世纪九十年代初期，家用录相机开始进入市场，当时市场上很多国外品牌机器的功能说明就是一本大书，要掌握起来非常麻烦，且绝大多数都用不着，后来消费者逐渐意识到了这个问题，企业也对产品的功能不断改进，这样不但减少了消费者的负担，也使产品更好用。但是，ERP的选型又不能完全按照企业的现状去做，要比现状的水平略高，企业通过自身的努力应该能够达到。

　　企业不能因为自身条件的不足而拒绝ERP，ERP厂商也不要抱着自己的产品孤芳自赏。企业要考虑ERP的需要，按照ERP的实施条件提高一下自身的总体水平，因为即使不上ERP，企业也需要发展和提高，所以，企业要以上ERP为契机，加强自身的管理。ERP厂商也要充分考虑企业的实际需要，使自己提供给客户的产品能够充分发挥作用，这样ERP厂商才能将市场不断做大，因为现代营销理念要求要以客户为中心，以顾客为导向。总之，双方要相互适应，寻求最佳的结合点。

　　企业上ERP要在长期中规划，要在短期中实施，长期规划与短期实施要统一。

　　最后是对ERP的影响认识上的误区。企业认为ERP带给它们的是方便和高效，却对所带来的深层次的管理改革认识不够。

　　任何时候企业管理的变革都要面对不同程度的风险与不确定性，所以企业管理变革的失败也是一个不争的事实。中外企业在战略转型、重组并购、文化变革、人事改革、组织结构调整、营销渠道整合等方面都有很多失败的案例；上ERP对企业来说也是一次重大的管理变革，所以，从这一点来看，ERP的出现失败的情况也是非常正常的。ERP是企业在逐步进入信息社会条件下的管理变革，信息社会企业管理变革也必然体现信息社会的特点，信息化环境下的“快”，是导致企业管理变革失败案例增加的一个重要原因，这可以从每年世界500强排名的变化看出这一点。ERP作为当今时代企业管理变革的重要内容，其比较高的失败率也是可以理解的。有人数“企业上ERP是找死，不上ERP是等死”，这句话的确从某一侧面既反映了ERP实施的困境，也从深层上反映了信息社会企业管理变革的特点，这就是说企业的必需要变革，变革又要面对很大的风险。

　　上ERP是企业管理的革命，不是当前管理活动的克隆。

　　那么，如何才能让ERP摆脱目前的困境，走出误区呢？这里应该考虑两点：

　　第一，ERP组织实施结构的完善。当我们分析当前企业ERP的组织实施结构时，就会发现存在着明显的缺陷，这就是缺乏独立的咨询公司的参与。企业上ERP，就是企业选择ERP厂商，以ERP厂商为主导，由双方共同完成。这种实施的组织结构就在很大程度上决定了ERP的失败，这是因为，在ERP厂商主导下，ERP厂商没有真正替企业着想的结构保障，这就是结构的缺陷，存在着道德风险问题；因此需要对ERP的组织实施结构进行完善。

　　ERP的实施，应该有独立的咨询公司的参与；尽管说到这一问题的时候，ERP厂商就会说自身也有管理咨询部，有许多经验丰富的资深管理咨询专家为客户提供咨询服务，但这种咨询服务是不独立的，当企业的利益与ERP厂商的利益矛盾时，没有充分的理由能够保证企业的利益。作为ERP厂商的附属部门，咨询机构的咨询意见难以排除自身整体利益的考虑；所以，咨询机构的独立性在ERP的实施中具有非同寻常的意义。就像会计师事务所提供的服务，其价值就在于客观、准确和公正，如果让企业自己提供这类数据资料，就很难让投资者或其它利益相关单位信服。

　　ERP是企业管理的变革与创新，就应该现有管理咨询公司对企业的需求进行研究，结合企业的发展战略，提出ERP的总体目标与具体要求，制定出企业ERP的实施方案，并完成ERP实施前企业所必需进行的流程再造、基础管理工作的规范与提高、员工的培训等工作，然后由ERP厂商根据方案进行实施，如果因为技术的原因需要对方案进行调整，需要与咨询公司协商，并得到企业认可后，才能进行。这样，企业的ERP项目，由咨询公司对ERP所要解决的问题，所要具备的功能，所要达到的目标等问题负责，ERP厂商对软件等技术层面的问题负责，这样做到职责分明，共同对企业负责。

　　第二，做好ERP的项目管理。ERP的实施周期比较长，投资数额大，涉及的范围非常广，因此ERP项目管理水平的高低，对ERP最终的实施结果具有重要影响。从已经搞过或正在搞ERP的企业的实际情况来看，多数ERP项目都存在非常严重的实施周期的拖延，有的企业ERP项目没有结束就已经失败，有的甚至还没有实施就已经注定了要失败。所以，做好ERP项目管理意义重大。

　　ERP既然是一种管理变革，首先必需有企业一把手的接受与认可；一把手是企业管理变革的天然发起人，就要直接分管ERP的工作。ERP项目的实施要有专门的项目管理机构，项目管理小组成员应该由企业、咨询公司和ERP厂商三方的人员组成。企业要选好自己的ERP项目经理，这样的人选需要有很高的综合素质，对管理学知识、企业的现状与未来的发展、信息技术等都要有系统认识，能够在漫长的实施过程中，对项目能够充分驾驭。

　　从国外ERP实施情况来看，企业支付给咨询公司的费用一般要比支付给软件厂商的费用高得多。这是因为在企业的ERP项目中，咨询公司起着非常重要的作用。不要被ERP的表面形式所迷惑，不要一上来就谈ERP技术层面的问题，最好从企业的源头上来分析这一问题，让ERP回归到正常的轨道上运行。

　　我国企业的信息化应该说是处于起步阶段，信息技术的发展又非常快，这就决定了我国企业的信息化工作不可能经历曲折；问题的关键在于要不断总结，提高认识，要把信息化的“学费”降到最低水平。