立公司简介

    日立公司是由日本和福建省共同筹建的一家合资企业。2003年总产量达到9个亿，在数字媒体的领域，拥有全球先进的研发技术和精湛的制造工艺和营销服务网络，在2001年12月15号，世界著名的财经日报上，获得了IT产业世界最受尊敬精益公司排名的第5位，公司主要生产液晶投影仪 和等离子彩电。

    日立企业管理方面的问题

    日立要求制造业少浪费，继承了日立优秀的管理硬件。日立承办的时间非常短。另外语言上的不同，还有中日文化上的区别，一些消费习惯的区别，导致业务的流程相当的复杂，原材料非常的大，信息的收集的速度慢，日立的管理上面临了许多的问题。它的生产根据预测 ，而预测的总值错误，很难做出准确的预测，往往一个比较正确的预测可用性不高。比如如果可以预测到股票明天是涨是跌，那不就发财了吗。还有生产的周期交货非常急迫，供货商交货的日期难以控制。对制造现场生产的进度不是很明了，还有成本的计算不是很准确，缺乏一些必要的信息等等。

    日立的ERP选型

    为了解决这些问题，日立请了各个方面的专家，必须上ERP，而且采用国际化的ERP产品。日立ERP制定的一个需求的目标是必须继承敏捷制造的管理理念，合理的配制，优化工农业，利用信息化的手段，达到物流信息流的统一，在ERP的选型上面，制定了一些标准。第一，要求国际级的产品，第二需要成熟的产品，应用和技术方面的成熟。第三，公司品牌的形象要好，这意味着良好的服务和声誉，选择用友的过程中，日方的高层、新加坡日立和日本株式会社组织了考察，对国内的ERP厂商的实力，并结合公司管理的实际进行考察。发现在使用的过程中，购买用友的试用版应该可以满足管理的需要。他进一步作了一个评估，由于日本的管理非常的严谨 ，他们觉得国内的软件达不到国际的标准，但是考察之后，他们说了6个字，用友软件可以。这个可以指4个方面，即人性化，操作简单，查询方便，提高人员的素质 .比如查询只有点哪个键就可以了，符合国际中国业务的准则。像中国的财务，这是国际上的软件。中国的财务软件，财务政策、税务政策，其他国际化没有办法适应这一点。他的效益性 ，性价比是非常高的 ，国外的ERP，动辄是几百万，第三的是用友的品牌比较响，用友有优秀的产品和完美的售后服务。于是公司决定具体的实施ERP.

    日立ERP分步实施及其效果

    经过专门认证之后，成立一个推进小组重新对业务的流程进行的拟定，确立了实施的议程。

    第一阶段从财务管理开始。财务作为中国的管理部门，直接真实的反应采购、生产、库存的经济活动，而且领导做出的决定往往是从财务部门得来，所以财务部门成为ERP的领头羊。

    第一阶段的实施过后取得了一定的效果，一是减少收购的收集、处理 、分类分析所需要的工业量，提高了准确性 ，避免差错。以前作手工帐0和9经常的出错，差几分钱就要是翻总账，翻明细账，找到凭证。但是用了用友之后，这个错误是不可能存在，他保存的最后的报表是平衡的。第二查询的方便，综合的查询，方便的分析汇总加强了财务的分析和成本的控制管理，为公司各级管理人员，提供了正确的数据，将简单的财务系统的使用，从账务方面，提高财务分析的控制，最后是提高了财务人员的素质，培养了人才 ，为今后的推广打下了基础。

    第二阶段，物流和生产的阶段，经过评估，公司提出下一步的实施措施，拓展到公司的整体的运用。当时随着公司的运转，不断的完善，ERP的推广被提上了日程，在销售、库存等部门实施，它的实施加强了库存监管的力度，缩短的采购的周期，减少了与采购部门存在的交叉和重复的工作。全面使用的计划体系，加强了对业务的监控，加强了控制，强化了成本的意识。设计系统与ERP的系统的集成，快速的生产降低了冲击。

    第三阶段是全面应用的阶段，在03年的1月份，上了一个新台阶，我公司在全国30个地区设立了办事处，对于全面运用ERP的要求是越来越迫切了。 比如订单的完成，他要对订单进行评审 ，他提出库的申请，然后由总部下达出库的指令。由于总部和分部分设两地的，以前有2个办法，通过EMS，但由于他的费用比较高是 22块钱，所以不好。 还有一个他需要一天的时间，往返是5天的时间，这个市场的变化是非常快的，他是个不及时的返回，如果采用传真的形势，由于当时业务量大的，有时候传真机不够用，另外他只是一个复印件，很容易造假 ，于是鉴于这种情况，公司 决定把ERP在往下推进。

    经过第三阶段的实施，实现了怎么样的结果？在一定的办事处进行的审批，一分钟完成50万分订单的销售，去除了重复和交叉的工作，对于办事处的监管力度竞价的加强，起了很大的作用。基本上每一天销售的怎么样？能够及时的以最快的速度得到这个信息。

    ERP实施经验

    那么经过我们3个阶段的实施，我总结了一些经验 ，总共有7点，一个是决策者，二是推进负责人，三是推进小组，四是培训，五是实施前进行的系统的分析，六是人员职责的合理化分工，七是需要循序渐进的推进ERP.其中决策者是一个关键。ERP在本质上不是技术的问题而是管理的问题。并不是把以前的企业管理电子化 .这需要决策者有一个追求先进理念的精神，你的管理能不能跟上是关键，你不是管理不变，系统变了就是ERP.这需要业务开发环节把握好，这些环节都清楚了问题就解决了。所以清晰是建立在十分了解的基础上。第三是成立推进小组，成立推进小组有什么作用，他可以为企业导入正确的必要的理论基础知识，对 ERP项目进行可行性研究，提供分析报告，供决策者参考，对项目进行咨询分析。ERP推进小组人员包括企业管理者代表，还有企业的管理部门，向财务部策划部主要的领导、信息部的领导，或特殊的人员和管理的人员，一个是领导出席计算机业务的人，建议是要定期的召开例会 ，由总经理检查前期实施的情况，布置下一阶段的工作。整个实施计划能够健康的推动进行。还有一个是培训，管理层和执行层进行培训，了解实施ERP是为了什么，要怎么样作，在实施前要进行系统的分析，对原有的工作进行分析归纳。存其精华，去其糟粕，使企业更规范化的进行。计算机是高效工具，他必须对业务进行净化。 去除不合理的成分，因此技术是最好，人员的合理化分工。原有的大管理模式，经常是没有运行提成化的，计算机管理软件存在大量的手工作业，不可避免存在交叉重复。但是在ERP的实施过程中，重新确立流程，制定权限的管理方案，免得发生推诿的状况，最后实施ERP需要循序渐进，如果不考虑全部上，是盲目的上，建议结合原来的操作方式，并行一段时间，虽然并行会增加工作量，但这是必要的。而且应该在实施前进行分析。所以说只有实际并行的过程中，才能发现今后实施有可能发生的问题。

    ERP工作的推进成功是一个复杂的工程，因此影响它实施的效果是方方面面的，但是要抓住主要矛盾，和矛盾的主要方面，这句话是人大的会议上某个人说得。ERP成功的因素是人不能培训，软硬件和数据，抓住这些因素是ERP实施的重要条件，其中人是最主要的，必须有机的协调好控制好这些因素，这是我个人的心得。我们大家一起努力把ERP工作进行到底。