企业资源规划（ERP）系统是在MRPⅡ的基础上发展的。有人认为，“ERP是‘交易的中枢’或‘营运中枢’或者是一种‘信息骨干’。将企业的基本流程连结在一起，从来自顾客的订单进而控管库存数量到账上记录，无论资料透过会计、制造或材料管理系统，ERP系统可以自动记录且执行计划并产生报表，使企业能即时掌握内部资源运转的信息”。ERP最大的功能在于，能够以最快的速度提供产品、物资或劳务，以满足企业或顾客的需要。优化企业资源配置是21世纪财务管理发展的一个新趋势。

　　ERP系统是按计划展开的，以制造型企业为例，一般可设计出如下应用领域：

　　（一）财务会计模组

　　集中企业所有相关的会计信息，以此作为企业执行营运规划与控制和管理的参考资料。

　　（二）财务管理模组

　　提供完整的财务管理信息，对企业财务管理结构能进行利润管理并提高财务周转率。

　　（三）成本控制模组

　　实施责任中心绩效衡量，企业营运成本控制与管理，提高企业竞争优势，并协调企业内部业务处理。

　　（四）企业控制模组

　　重点监控企业的关键因素与业绩指标，通过有效措施推进企业不断改进与改善。

　　（五）专项管理模组

　　协调与控制各专项管理的进度，如成本、质量与资源管理等的情况。

　　（六）营销配送模组

　　客户订单管理、出货处理、验货管理、包装处理、账单处理。

　　（七）采购管理模组

　　采购及物料评估，库存管理、仓储管理、各种交易与凭证管理。

　　（八）生产管理模组

　　提供各种制造类型相关的生产业务处理，包括销售预测与生产计划、需求管理、经营规模、材料需求规划、生产流程管理等，还可以选择连接CAD、PDC、PDM和有关的制造控制系统。

　　（九）质量管理模组

　　质量规划、质量检验、质量保证、质量成本管理与实验室信息的整合。

　　（十）服务管理模组

　　服务保证、服务落实程度管理、服务流程、服务契约规划。

　　（十一）工厂维护模组

　　工厂与机器设备维护清单及维护计划、维护流程等。

　　（十二）人力资源模组

　　人事管理、财务与绩效奖励、福利制度、人力资源规划、人力资源开发计划书与招募计划。

　　不同企业在上述模组的应用中，应结合自身的实际需求，按优先顺序，以及企业的资金预算，结合自己的管理体制及管理能力，决定是全部采用这些模组还是分批采用这些模组。总之，在执行企业资源规划的过程中需要注意处理以下几方面的问题：

　　（一）选择一位卓越的领导者

　　据美国、台湾等学者的研究，企业在推行ERP过程中，存在着很高的失败率，究其原因主要是企业经营者与ERP领导者间的关系处理没有把握好。这两个角色可能由一个人扮演，也可能由两个人分别负责。在两人负责的情况下，只要两人的意见基本一致，不致使部下为难，就可以减少失败的风险。此外，在意见和作法得到统一的情况下，领导者还必须树立企业的整体观念，即避免只空谈再造，而不切实际。企业实施ERP必须以人为本。人的因素比其他因素都重要，企业在导入ERP系统时，各组织单位的每一个人都将对该系统的有效运行产生影响。

　　（二）树立基于全员意义的ERP观念

　　企业在应用ERP过程中，首席执行官（CEO）的参与极为重要，如果没有CEO的参与，企业的全面计划将丧失动力，且屈服于行政组织单位的争论。CEO应在全员实施的ERP动员大会上表明，企业目前面临的是网络、信息经济的时代，不论我们是否感受到了这一点，都必须去学习与使用信息技术，使企业更有效率。因此CEO是否能敞开心胸，以全新的观念来看待改革，给予最大的鼓励并坚持下去，将影响ERP的实施效果。同样，基于全员的角度，作为信息部门的主管，即CIO应当发挥信息技术推动业务发展的功效。信息部门要从业务部门的作业流程中，了解他们的真正需求，并结合业务部门的信息系统了解业务部门的专业知识与作业流程。信息部门的主管不再只是技术人员，必须从企业家的角度来看待事物。CEO和CIO之间的互动也很重要，他们彼此需要经验的共享，使彼此能同时站在使用者和系统设定者的统一立场上，这将有助于推动ERP系统的执行。相关人员的积极参与是关系到ERP成败的重要因素。这是因为，新科技的导入将使组织发生变革，如组织扁平化、权责重新划分、工作项目改变、新的流程与新的作业方式等。当开始实施ERP时，一定会遇到阻力，缩短流程必然会发生精简，被裁减的人员一定会反对，而留任的员工必然会面临调整和重新学习的压力。这时，加强沟通与教育十分重要。对下岗人员进行适当处理，对留任人员定期培训，使他们接受新的思维与新的流程，进而拥有新的能力，这是实施全员意义上的ERP系统应当具备的内在条件。

　　（三）合理筹划ERP系统的执行

　　企业通常需要组织“执行小组”，全权负责内部作业规划，必须保持客观、公正的态度。应将每一项作业中的关键人物抽调到小组中去，小组的主要工作是：1.制定实施方案；2.各部门需求的界定；3.专项资料的掌握；4.在各部门、软件公司、顾问之间进行协调、沟通；5.专项开发进度的控制与管理；6.确保目标能如期完成；7.制定作业监督管理条例；8.协调解决各部门之间的分歧。当企业引入ERP系统时，其所耗的费用主要包括三个部分，一是ERP软件费用，二是顾问费用，三是内部参与人员的费用。一般而言，内部人员的参与费用较难估计，可暂不予计算，但前两者的比例一般为3∶7.所以企业要明确，当考虑购置ERP系统时，除了昂贵的系统费用之外，还须考虑顾问辅导的费用。顾问与小组之间常常会发生矛盾，这有两个原因，一是企业往往注重及时性，要求在最短的时间使系统运行，因此，顾问公司有时间压力；二是顾问所了解的是ERP系统，而不是公司的作业系统，在时间的压力下，顾问也只有要求公司人员完全以ERP系统方式作业。对此，执行小组与ERP顾问应共同拟定各部门最佳管理实务与流程，并需不断地沟通以迅速解决各部门间的分歧，跨模组、跨流程的协调、整合，负责找出未来最佳的流程，同时必须不断持续地提高与改善。

　　（四）检查公司现有组织与流程

　　必须首先检查公司的结构，ERP系统不能支持松散的组织，必须明确界定公司整个组织架构与营运目标，因为在建立的系统执行后，公司架构就无法中途改变。这个组织包括企业领导者、外部顾问、企业流程再造主体和再造团体。要求ERP系统中的每位成员能充分了解流程再造的范围仔细分析现有流程不合时宜之处，同时在拟定新流程之前，要明白企业未来的发展趋势。同时，注意将企业再造与财务管理有机地加以融合。企业要了解本身的需求、流程现状和本身的竞争优势，掌握哪些流程需要变革、哪些流程需要保留既有的特性及功能，以避免失去原有的竞争力。

　　（五）建立企业未来流程

　　企业ERP小组要预计企业未来的流程，讨论每一个可缩短流程的方式，电脑系统配合作修改，使表单一致化、流程简单化、组织扁平化。若原先的电脑系统无法配合时，则需要电脑系统升级，或是更新。为提高ERP的有效性，应当注意倾听员工的意见。可在企业组织内加强与ERP信息反馈员的沟通，保持良好的协调关系，减少未来不必要的争议。此外，ERP的实施应符合企业文化和发展目标，应当具有一定格式和表达方式的流程再造计划书，提高员工执行的效率；要加强对ERP系统的控制，编制明确的控制图表，并在其上标明各项工作的内容、负责人、执行时间、预期成果、完成时间，以便于领导者随时掌握和控制ERP的进度。

　　（六）选择合适的软件供应商

　　选择适合公司需要的ERP供应商，并非追求流行品牌，必须针对企业所处的产业环境，可以访问那些已经开展ERP的企业，学习他们的经验，外部顾问应选择对企业内部作业流程了解并熟悉ERP技术的人才。对于ERP软件切不可先入为主。

　　（七）注意ERP实施的可行性

　　如果公司无法提出ERP方案，或许该公司根本不需要实施ERP.当前适合采用ERP的公司主要是：

    1.有销售渠道的公司；

    2.接单后制造的生产厂家；

    3.跨国企业。

    对于有销售渠道的公司，随着消费者行为的多变，经营者所要掌握的是最下游的客户信息，若有一套ERP作业系统，不但可以使分公司的作业一致，经营者可以在最短的时间里，取得所有公司销售、财务信息，做出最好的决策。对于接单后生产（BTO）的公司，借助于ERP系统，可以了解客户或供应商目前库存的最新情况，在达到安全库存量前，透过ERP就可通知供应商送货，对双方都有能达到降低库存量的好处。不过前提是客户与供应商都同样使用ERP系统。对于跨国经营的公司，其ERP系统通常由总公司为首，各地区派人员，组成工作小组，一同来设计。但需注意，由于各地作业流程不同，由各地派出适当人员参与讨论，可能设计出一个四不象的流程，所以原则上应以企业整体为规划，再搭配各地区因区域性的差异而加以补充。通过ERP系统，可以在最短的时间内，将所有分公司的资料汇总，提供给经营者作决策参考。

　　（八）强化ERP系统与财务的集成

　　目前，比较流行的技术方法是将ERP与企业全面流程管理（TPM）和供应链统筹管理（SCM）有机结合。ERP是以预算来统领企业管理，同时辅以一套严密的管理体系来协调企业资源管理，提高企业在市场中的竞争地位。也就是说，企业资源规划的基本框架与整体预算框架相似；但两者也有所区别，企业预算是依据内部物资需求来估计采购金额的，并由此编制各种物资供应预算；而企业资源系统不仅用于预算的编制，它还需要将每天的物资采购资料及时归类整理，使管理者随时掌握企业的物资采购状况，并通过拟定相应的策略来提高企业竞争力。全面流程管理（TPM）的思想是，企业的每一项作业（包括采购作业）均应有标准和预定的目标，监控系统要及时、灵敏，对存在的问题要能迅速加以处理。全面流程管理导入企业资源配置系统，有助于提高企业经营管理的水平。供应链统筹管理（SCM）是与价值链管理相配合的一个概念，它所注重的是，企业要以最有效率和生产率的方式，采购到良好的产品，加以制造和包装，再销售给消费者。其与企业资源配置的共同点都在于要满足顾客的需求。将这两者加以给合，可以实现整个价值链，即包括研制开发、设计、制造、销售、配送、售后服务等各环节，使之得到通盘考虑，以发挥整体功效。

　　（九）完善公司激励机制

　　ERP的实施，使企业不同职能得到简化和合并，从而极大地改变了企业信息流状况，也改变了由此产生的激励结构，原先建立在个人基础上的激励在这里失去了效力。随着财务集成度的提高，企业业务流程将变得越来越复杂，确认每个员工的努力程度也越来越困难，这使得难以进行团队的有效监督。在ERP条件下，企业惟一可度量的是团队的产出，而个人的业绩却无法由这一产出推断出来，在员工的贡献难以观测的情况下，客观存在着员工逃避责任的动机，很容易出现“搭便车”现象。为此，必须重构激励机制，即激励机制设计的重点应放在对团队的激励上，而不仅仅是补偿个人的努力。如果直接和个人的业绩挂钩，团队中的合作和协调将会受到严重的制约。

　　结束语：ERP系统与财务集成的有机融合，提高了财务资源配置的效率，促进了企业管理的不断完善与发展。ERP系统的优越性就在于它能够提供企业经营管理者需要的各种即时营运信息，使管理者能适时作出最好的决策，有效地适应市场变化的需要，为公司获取丰厚的利润。对于全球经营的跨国公司来说，经营者要想即时掌握企业信息，ERP系统可以说是最佳的全方位解决方案。这表明，ERP系统的应用面相当广泛，具有非常广阔的发展前景。但需要说明的是，完整的ERP系统的构建是一项十分复杂的工作，它除了公司本身需要投入人力、物力外，还需要借助于相关软件公司、专业顾问群、电脑信息厂商的协助。各企业在借鉴应用这一系统构想的过程中，应结合自身情况，量力而行。一种现实思路是，先考虑在某一方面、某一局部开展此项工作，待时机成熟后再全面推开。